Finalmente è arrivato quel giorno

Dopo anni di lavoro, impegno e risultati, ricevi la promozione. Da oggi hai il ruolo di leadership.

Prepari con cura il primo incontro.

Spieghi gli obiettivi,
la direzione,
le aspettative.

Alla fine tutti annuiscono ed esci dalla sala soddisfatto.

Poi passa una settimana.

Ti accorgi che, nonostante il bel discorso, quasi nulla è cambiato. Le persone sembrano averti ascoltato, ma non ti stanno ancora seguendo.

È in quel momento che molti nuovi leader scoprono una verità tanto semplice quanto scomoda.

La promozione non crea un leader

Molti credono che la leadership inizi il giorno della nomina. È un’idea comprensibile.

Dopotutto, da quel momento hai un ruolo diverso, maggiori responsabilità e l’autorità per prendere decisioni.

Ma c’è una differenza enorme tra avere autorità ed esercitare leadership.

La posizione ti permette di assegnare compiti, organizzare il lavoro e prendere decisioni. Non ti garantisce, però, che le persone si fidino di te.

Né che scelgano di seguirti.

La vera funzione di una promozione

La promozione non crea un leader.

Rivela il tipo di leader che sei già diventato.

È questo il punto.

Fino al giorno prima potevi nascondere alcune abitudini:

rimandare conversazioni difficili,
essere poco coerente,
ascoltare solo quando avevi tempo,
mantenere gli impegni a volte sì e a volte no.

Con la promozione tutto questo diventa improvvisamente più visibile.

Perché il ruolo di leadership amplifica ciò che sei. Non lo trasforma.

Le persone osservano prima di seguire

Quando inizi a guidare un team, le persone non valutano soltanto quello che dici.

Osservano come prendi decisioni,
come reagisci agli errori,
come gestisci la pressione,
come tratti chi non è d’accordo con te.

Se chiedi puntualità, guardano se sei puntuale.

Se chiedi responsabilità, osservano come ti assumi le tue.

Se chiedi collaborazione, notano quanto sei disposto a collaborare.

Le parole attirano l’attenzione.
I comportamenti costruiscono credibilità.

Ed è la credibilità che, con il tempo, genera leadership.

Quando inizi a interpretare il ruolo

Come scrivo nel mio libro “Prima volta Leader” molti neo-responsabili pensano di dover cambiare stile appena ricevono la promozione.

Diventano più rigidi, più controllanti, più distanti. Quasi dovessero dimostrare di meritare il nuovo ruolo.

Ma spesso ottengono l’effetto opposto.

Le persone percepiscono che stanno interpretando una parte. E quando qualcuno interpreta un ruolo, la fiducia fatica a nascere.

L’autorevolezza non cresce quando inizi a sembrare un leader.

Cresce quando il tuo comportamento conferma, ogni giorno, il leader che dici di voler essere.

Scopri il percorso di coaching per ritrovare la tua autorevolezza e leadership naturale. Il servizio “Problemi di leadership? Ritrova autorevolezza nel tuo ruolo”.

La leadership comincia molto prima della nomina

Se ascolti le persone quando non hai alcun ruolo di responsabilità, probabilmente continuerai a farlo anche dopo.

Se mantieni la parola data quando nessuno è obbligato a seguirti, continuerai a farlo anche da responsabile. Se affronti con rispetto i conflitti oggi, continuerai a farlo domani.

La leadership non nasce il giorno della promozione.

Quel giorno diventa semplicemente più visibile.

Per questo puoi iniziare a costruirla molto prima. Anzi, la stai già costruendo:

• in ogni conversazione;
• in ogni promessa mantenuta;
• in ogni decisione difficile;
• ogni volta che scegli la coerenza invece della convenienza.

Prima di essere un grande leader…

C’è un’idea che mi accompagna da molti anni:

“Prima di essere un grande leader devi essere un grande uomo.”

Io aggiungerei: o una grande donna.

Perché la leadership non è il risultato di un titolo.
È il riflesso del carattere che hai costruito nel tempo.

Il ruolo può offrirti maggiore visibilità.

Non può sostituire ciò che sei.

Se aspiri a un ruolo di leadership …

non aspettare la promozione per iniziare a comportarti da leader.

Alla prossima riunione, alla prossima conversazione difficile o alla prossima occasione in cui qualcuno avrà bisogno del tuo esempio, prova a chiederti:

Se oggi non avessi alcun titolo, le persone sceglierebbero comunque di fidarsi di me?

Perché la posizione non crea un leader.

Rende semplicemente visibile il leader che sei già diventato.

L'articolo Il giorno in cui scopri che il titolo non basta sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Il capo.

Non aveva dubbi.

Durante la prima mezz’ora parlò quasi esclusivamente di lui.

Di ciò che avrebbe dovuto fare.
Di come avrebbe dovuto comunicare.
Di tutto quello che stava sbagliando.
Di quanto fosse una persona difficile da gestire.

Alla fine le chiesi:

“Immaginiamo che il tuo capo non cambi mai. Tu che cosa puoi fare?”

Mi guardò in silenzio.

Come se quella possibilità non l’avesse mai presa in considerazione.

Ed è in quel momento ho capito una cosa.

Molte persone non rimangono bloccate perché hanno un capo difficile.

Rimangono bloccate perché consegnano al capo il controllo della propria crescita.

Mentre leggi queste righe, probabilmente il volto di qualcuno ti è già venuto in mente.

È normale.

Il nostro cervello è incredibilmente bravo a individuare ciò che gli altri dovrebbero fare meglio.

È veloce.
Preciso.
Quasi instancabile.

Riesce a trovare con facilità gli errori del capo, le mancanze del team, le debolezze dei colleghi, le incoerenze dell’azienda.

Il problema è che, mentre osserva gli altri, smette di osservare te.

Ed è qui che nasce una delle trappole più frequenti nella vita professionale.

Quando il problema è sempre fuori da te

Ogni volta che qualcosa non funziona, la tua attenzione va immediatamente all’esterno.

“Se il mio capo comunicasse meglio…”

“Se il mio collaboratore fosse più responsabile…”

“Se il team fosse più motivato…”

“Se il cliente fosse più ragionevole…”

Molte di queste osservazioni possono essere vere.

Esistono capi incompetenti.
Collaboratori arroganti.
Clienti impossibili.
Aziende disorganizzate.

Non sto dicendo che il problema sia sempre tu.

Sto dicendo un’altra cosa.

Molto più scomoda.

La vera trappola

Ogni volta che concentri tutta la tua attenzione su ciò che dovrebbero fare gli altri, senza accorgertene, consegni a loro il controllo della tua crescita.

È questa la trappola.

Perché se il miglioramento della tua situazione dipende da qualcun altro, tu puoi fare ben poco.

Aspetti.
Speri.
Ti lamenti.

Ti convinci che il giorno in cui il tuo capo cambierà, finalmente lavorerai bene.

Che quando il collega diventerà più collaborativo, tutto sarà più semplice.

Che quando il team maturerà, riuscirai finalmente a guidarlo.

Nel frattempo, però, la tua crescita rimane in pausa.

È una scena che vedo spesso nel coaching

Mi capita frequentemente.

Una persona arriva convinta che il problema sia il capo.

Oppure il team.
Oppure l’azienda.

Per buona parte dell’incontro parliamo degli altri.

Poi, lentamente, la conversazione cambia direzione.

Non perché gli altri smettano di avere responsabilità.

Ma perché emerge una domanda diversa.

“Su che cosa hai davvero il potere di intervenire?”

È quasi sempre in quel momento che qualcosa si sblocca.

Non cambia il capo.
Non cambia il collega.

Cambia la qualità delle domande che la persona inizia a farsi.

Ed è lì che ricompare il margine di azione.

Trovi spunti interessanti nei miei libri:

“Autorevolezza” , ora nella NUOVA edizione aggiornata, è perfetto se vuoi rafforzare la tua presenza autorevole.

“Prima volta Leader” è pensato se hai assunto da poco un ruolo di leader.

La persona difficile da gestire sulla quale hai più influenza

Esiste una persona che puoi osservare ogni giorno.

Puoi cambiare il suo modo di comunicare.

Il suo atteggiamento.
Le sue reazioni.
Le sue abitudini.
Il modo in cui ascolta.
Il modo in cui guida.
Il modo in cui affronta un conflitto.

Quella persona sei tu.

È anche quella sulla quale hai il margine di intervento più grande.

Più tempo investi nel progettare il cambiamento degli altri, meno tempo rimane per cambiare l’unica persona sulla quale hai davvero un’influenza.

Ed è un investimento che, quasi sempre, produce risultati migliori.

Non significa darsi tutte le colpe

Attenzione.

Questa non è un’esortazione a sentirti responsabile di tutto.

Ci sono situazioni profondamente ingiuste.
Ci sono ambienti tossici.
Ci sono persone manipolatorie.

A volte la scelta migliore è cambiare azienda, ruolo o progetto.

Ma anche in quei casi rimane una domanda fondamentale.

Qual è la parte che dipende da me?

È una domanda meno comoda.

Ma infinitamente più utile.

Perché restituisce il controllo dove può fare davvero la differenza.

Scopri il percorso di coaching mirato “Gestire il rapporto difficile con il tuo capo” e trasforma una fonte di stress in un’occasione di crescita professionale

La prossima volta…

Ogni mattina ti capita di guardarti allo specchio.

La prossima volta fermati qualche secondo in più.

La persona che hai davanti potrebbe essere anche la persona difficile da gestire.

La più testarda.
La più esigente.
La più severa con se stessa.

Quella che pretende il cambiamento dagli altri, ma resiste al proprio.

Non per giudicarti.

Per ricordarti una cosa.

La tua crescita comincia esattamente nel punto in cui smetti di aspettare che cambino gli altri e inizi a chiederti che cosa puoi cambiare tu.

L'articolo Faccia a faccia con la persona più difficile da gestire sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Due tuoi collaboratori discutono durante una riunione.

Si interrompono.
Il tono si alza.

Gli altri osservano la scena in silenzio.

Nella tua testa, la diagnosi è già fatta.

“Dovrò risolvere questo conflitto.”

È una reazione comprensibile.

Ma potrebbe nascere da un errore di lettura.

Il problema non è che nel tuo team ci siano conflitti.

Il problema è chiamare “conflitto” tutto ciò che crea tensione.

È qui che potresti commettono il primo errore.

Non perché stai gestendo male la situazione.
La stai interpretando male.

Perché la parola conflitto finisce per contenere realtà molto diverse tra loro. E quando tutto diventa un conflitto, diventa difficile capire che cosa merita davvero la tua attenzione.

Prima ancora di chiederti come intervenire, prova a fermarti su una domanda diversa.

Che cosa sta succedendo davvero tra queste due persone?

Non ogni tensione è un problema

Potresti inseguire un’idea tanto diffusa quanto irrealistica.

Pensare che un buon team sia un team senza tensioni.

Senza attriti.
Senza discussioni.
Divergenze.
Contrasti.

Ma un gruppo composto da persone diverse produce inevitabilmente differenze.

Diversi modi di lavorare.
Diverse priorità.
Diverse sensibilità.
Diversi valori.

La tensione, quindi, non è automaticamente il segnale che qualcosa si è rotto.

A volte è semplicemente il prezzo da pagare.

Due persone competenti cercano di raggiungere lo stesso obiettivo seguendo strade diverse.

Il problema nasce quando giudichi la persona, non il comportamento

Immagina due collaboratori.

Uno è rapido, diretto e orientato ai risultati.

L’altro è prudente, riflessivo e molto attento ai dettagli.

Chi dei due ha ragione?

Probabilmente nessuno.
E probabilmente entrambi.

Il problema nasce quando una differenza viene interpretata come un difetto.

Il collaboratore veloce vede il collega prudente come uno che rallenta tutto.

Quello prudente vede il collega veloce come superficiale.

Da quel momento smettono di osservare il comportamento.

Cominciano a giudicare la persona.

Ed è lì che la situazione cambia natura.

Molte tensioni non nascono dai fatti.

Nascono dal significato che attribuiamo ai fatti.

Conflitto tra collaboratori: collaborare non significa piacersi

Questa è una delle verità più difficili da accettare.

Due collaboratori possono continuare ad avere caratteri diversi, idee diverse e perfino una reciproca antipatia.

Eppure possono lavorare bene insieme.

Con rispetto.
Con professionalità.
Responsabilità.

Non investire enormi energie nel tentativo di creare amicizie.

Il lavoro non richiede amicizia.

Richiede collaborazione.

Sono due cose molto diverse.

Prima di intervenire, cambia domanda

Quando emergono tensioni, potresti pensare:

• «Come faccio a risolvere questo conflitto?»

Parti da un’altra domanda.

Qual è il vero problema?

Perché dietro un’apparente lite possono nascondersi situazioni completamente diverse.

Aspettative mai chiarite.
Ruoli poco definiti.

Una comunicazione inefficace.
Una competizione mal gestita.
Un problema organizzativo.

Oppure, semplicemente, due persone che lavorano in modo diverso.

Chiamare tutto conflitto crea “rumore”.

Distinguere le situazioni crea lucidità.

Guarda il lavoro, non la discussione

Prima di decidere se intervenire per il conflitto tra collaboratori, prova a spostare lo sguardo.

Non concentrarti sulla tensione.

Concentrati sul lavoro.

• Le informazioni continuano a circolare?
• Le persone riescono ancora a collaborare?
• Le decisioni vengono prese?
• Gli obiettivi continuano a essere raggiunti?

Perché esistono tensioni molto rumorose ma poco dannose.

E tensioni quasi invisibili che stanno lentamente consumando il team.

La visibilità non coincide sempre con la gravità.

Un leader maturo non interviene in base all’intensità della discussione.

Interviene in base all’impatto che quella situazione sta producendo sul lavoro.

Due sessioni di coaching mirato per comprendere le dinamiche, ritrovare calma e impostare una strategia efficace.

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La tua prossima mossa

La prossima volta che due collaboratori discutono, resisti alla tentazione di decidere subito che hai davanti un conflitto da risolvere.

Prima osserva il lavoro.

Non il tono della conversazione.
Non le emozioni del momento.

Il lavoro.

Solo dopo chiediti se hai davvero un problema da risolvere… oppure due professionisti che stanno semplicemente imparando a lavorare insieme.

Perché guidare un team non significa eliminare ogni tensione.

Significa riconoscere quali tensioni stanno facendo crescere il gruppo e quali, invece, lo stanno consumando.

L'articolo Due collaboratori sono in conflitto? Non sempre devi risolverlo sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Perché le persone fraintendono continuamente quello che dici?

Ti è mai capitato di uscire da una conversazione con una sensazione frustrante?

Tu pensavi di aver fatto una domanda.
L’altra persona ci ha visto una critica.

Tu volevi incoraggiare un collaboratore.
Lui ha percepito un rimprovero.

Tu cercavi un confronto.
L’altro ha pensato che stessi mettendo in discussione il suo lavoro.

Se ti succede spesso, è normale chiederti dove sia il problema.

“Possibile che siano sempre gli altri a capire male?”

Forse.

Ma forse vale la pena prendere in considerazione anche un’altra possibilità.

Le persone non reagiscono alle tue intenzioni

Questa è una delle illusioni più diffuse nella comunicazione.

Tu conosci le tue intenzioni.

Sai perché hai fatto quella domanda. Sai che quel feedback voleva essere d’aiuto. Sai di non voler attaccare nessuno.

Gli altri, però, non possono leggere quello che hai in testa.

Possono solo interpretare quello che vedono.

Il tuo tono.
Lo sguardo.
Le pause.
La postura.

Il momento in cui scegli di parlare.

Le parole contano.

Ma raramente viaggiano da sole.

Come scrivo anche nel mio libro Autorevolezza, il rispetto non nasce soltanto da quello che dici.

Nasce dal modo in cui fai sentire le persone mentre comunichi.

Le persone non rispondono quasi mai alle tue intenzioni. Rispondono alla percezione che hanno di te.

Prima di chiederti “Che cosa avrei dovuto dire?”, prova allora a porti una domanda diversa.

• “Che impressione sto lasciando?”

Forse, senza accorgertene, comunichi chiusura

Non serve essere maleducato.

A volte basta andare subito sulla difensiva. Interrompere prima che l’altro finisca la frase. Ascoltare soltanto per preparare la risposta.

Oppure lasciare che sia il corpo a “parlare” per te.

Braccia incrociate.
Sguardo sfuggente.
Espressione rigida.
Silenzi che sembrano distacco.

Sono dettagli.

Ma chi hai davanti raramente li vive come dettagli.

Comincia semplicemente a pensare:

• “Con questa persona è difficile parlare.”

Forse comunichi superiorità (senza volerlo)

Magari non ti senti affatto superiore.

Eppure il messaggio che arriva può essere quello.

Succede quando correggi continuamente gli altri. Quando completi le loro frasi. Quando usi tecnicismi inutili o trasformi ogni conversazione in una lezione.

• “Quello che devi capire è…”

Oppure quando ogni argomento diventa l’occasione per raccontare una tua esperienza.

La competenza crea rispetto.
Il bisogno continuo di dimostrarla, molto meno.

Le persone apprezzano chi le aiuta a ragionare.

Non chi sente continuamente il bisogno di dimostrare quanto è preparato.

Forse stai cercando di controllare la conversazione

Ci sono domande che aprono il dialogo.

E altre che lo chiudono.

• “Perché hai fatto così?”
• “Dovevi fare diversamente.”
• “Non funzionerà.”
• “È una sciocchezza.”

Magari il tuo obiettivo è aiutare.

L’altra persona, però, potrebbe percepire qualcos’altro.

Controllo.
Giudizio.
Diffidenza.

Le persone hanno bisogno prima di sentirsi comprese.

Solo dopo saranno disponibili ad ascoltare una soluzione.

Forse il tuo corpo racconta una storia diversa

Puoi scegliere con attenzione ogni parola.

Ma se il tuo tono è duro, lo sguardo sfugge continuamente o il volto resta completamente inespressivo, il messaggio cambia.

Lo stesso vale se eviti il contatto visivo.

Oppure se sembri sempre altrove mentre qualcuno ti parla.

Il corpo arriva prima delle parole.

E quando i due messaggi non coincidono, le persone tendono a credere al corpo.

Anche il silenzio comunica

Essere introverso non è un difetto.

Nemmeno avere bisogno di tempo per riflettere.

Il problema nasce quando chi hai davanti non riesce più a capire dove sei.

• Sei in disaccordo?
• Sei annoiato?
• Arrabbiato?

Oppure stai semplicemente pensando?

Tu conosci la risposta.

Gli altri no.

Anche un piccolo segnale di presenza può evitare molti fraintendimenti.

Un cenno del capo.
Una domanda.
Uno sguardo.

A volte basta davvero poco.

PIÙ LEADER DEL TUO TEAM > scopri il tuo percorso di coaching ideale

Essere frainteso sul lavoro: una riflessione finale

Quando ti senti poco rispettato sul lavoro, è naturale cercare una spiegazione fuori da te.

Il capo.
I colleghi.
L’ambiente.

A volte il problema è davvero lì.

Ma altre volte la domanda più utile è un’altra.

“Che cosa stanno percependo le persone quando comunicano con me?”

Perché comunicare bene non significa trovare parole sempre migliori.

Significa ridurre, ogni giorno, la distanza tra quello che volevi trasmettere.

Ed è proprio in quella distanza che, molto spesso, nasce il rispetto.

L'articolo Ti senti spesso frainteso sul lavoro? Forse il motivo non è quello che pensi sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Meeting aziendali: prima di imparare a gestirli, prova a guardarli in modo diverso.

Molti leader escono da una riunione facendosi questa domanda:

“Sono stato abbastanza chiaro?”

È una domanda legittima.

Ma raramente è la più importante.

Perché una riunione non è soltanto il luogo in cui si prendono decisioni o si condividono informazioni.

È il luogo in cui il team osserva il tuo modo di guidare le persone.

Come ascolti.
Come reagisci sotto pressione.
Come gestisci un’obiezione.

Affronti un momento di tensione.

Ogni meeting è un test continuo della tua autorevolezza

Ed è curioso osservare una cosa.

Potresti uscire soddisfatto perché hai detto tutto quello che volevi dire.

Il team, invece, spesso ricorda altro.

Il clima.
Le tensioni.
Le interruzioni.
Le emozioni.
La sensazione con cui è uscito dalla stanza.

Ecco 8 errori che ti fanno perdere il carisma del leader:

1. Consideri le obiezioni un problema

Qui vedo spesso lo stesso errore.

Appena qualcuno mette in discussione un’idea, la riunione cambia significato. Non è più una ricerca della soluzione migliore.

Diventa una difesa della tua posizione.

Da quel momento non stai più ascoltando.

Stai preparando la risposta.

E il gruppo lo percepisce immediatamente.

Le obiezioni non sono necessariamente un ostacolo. Molto spesso sono il momento in cui le persone iniziano davvero a pensare.

Come scrivo anche nel mio libro Autorevolezza, un leader non teme le domande difficili.

Le utilizza.

2. Arrivi preparato… solo ai contenuti

Non credere che preparare una riunione significhi leggere l’ordine del giorno.

Non basta.

Una riunione si prepara anche chiedendosi:

• Qual è la decisione che dobbiamo prendere?
• Quali dubbi potrebbero emergere?
• Quali resistenze incontrerò?
• Quale clima voglio creare?

Puoi conoscere perfettamente gli argomenti.

Ma se improvvisi tutto il resto, difficilmente guiderai davvero il gruppo.

RIUNIONI PIÙ AUTOREVOLI > scopri il percorso di coaching ideale per te

3. Confondi la preoccupazione con la leadership

Alcuni leader entrano in riunione già preoccupati.

Il progetto è in ritardo.
Il cliente è insoddisfatto.
I numeri non sono buoni.

Sono preoccupazioni comprensibili.

Il problema nasce quando diventano l’unico messaggio che il team riceve.

Il tuo tono.
La tua postura.
Le pause.

Anche il corpo comunica la tua leadership.

Le persone ascoltano le parole.

Ma leggono soprattutto il tuo stato emotivo.

4. Parli continuamente dei problemi

I problemi meritano attenzione.

Ma non meritano tutta la riunione.

Alcuni meeting iniziano con un problema e finiscono con dieci problemi in più.

Nessuna direzione.
Nessuna decisione.
Nessun passo avanti.

Un buon leader non ignora le difficoltà.

Aiuta il gruppo a uscire dalla sensazione di essere bloccato.

Problemi.
Opportunità.
Decisioni.
Prossimi passi.

L’equilibrio fa la differenza.

La tiri lunga

Organizzare meeting aziendali brevi è una componente essenziale dell’autorevolezza.

E anche dell’efficienza.

Pianifica solo il tempo che serve.

Se ritieni di poter concludere in 45 minuti, non arrotondare automaticamente a un’ora.

Dai alla riunione un confine temporale chiaro.

E rispettalo.

Questo costringerà tutti a restare concentrati.

Te compreso.

6. Riempi ogni spazio con le tue parole

Molti leader parlano troppo.

Non perché abbiano troppo da dire.

Perché temono il silenzio.

Così spiegano.
Riscrivono.
Ripetono.

Commentano ogni intervento.

Il risultato è quasi sempre lo stesso.

Più parli, meno il gruppo partecipa.

Aggiungi valore.

Non minuti di riunione.

7. Spegni le idee troppo in fretta

“Ci abbiamo già provato.”
“Non è il momento.”
“Non funzionerà.”

A volte basta una frase.

Altre volte basta un gesto.

Uno sguardo.
Un sorriso ironico.
Una smorfia.

In pochi secondi il gruppo capisce se vale ancora la pena proporre idee.

Puoi essere in disaccordo.

Ma non spegnere la curiosità delle persone.

Un team smette di proporre idee molto prima di smettere di averle.

8. Lasci tutti con più dubbi di prima

Ci sono riunioni che finiscono senza che nessuno abbia davvero capito cosa succederà dopo.

Chi decide?
Chi fa cosa?
Entro quando?

Una buona riunione non termina con un verbale.

Termina con chiarezza.

Responsabilità.
Scadenze.
Decisioni condivise.

Quando questi elementi mancano, la riunione continua nei corridoi.

E raramente migliora.

Molti pensano che i meeting aziendali servano soprattutto a parlare

Io credo che serva soprattutto a costruire fiducia.

Ogni meeting lascia qualcosa.

Più chiarezza o più confusione.
Più energia o più stanchezza.
Collaborazione o più distanza.

Per questo motivo la domanda più importante non è:

“Che cosa devo dire?”

Forse è un’altra.

“Come usciranno da questa stanza le persone?”

L'articolo Meeting aziendali: 8 errori che ti fanno perdere il carisma del leader sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Foto di Yan Krukau

Molti leader vanno in difficoltà nel gestire un team giovane, anche se raramente lo dicono apertamente.

Alcuni pensieri però compaiono quasi in automatico:

“Non hanno voglia di lavorare.”
“Pretendono troppo.”
“Ai miei tempi era diverso.”

Capita spesso: un giovane appena assunto, fresco di laurea, appena entrato nel team.

Dopo dieci minuti ti fa tre domande,
dopo un’ora propone qualcosa,
dopo due giorni vuole capire
se sta andando bene oppure no.

E dentro di te compare una sensazione strana.

Non rabbia.
Più che altro fastidio.

Ti chiedi perché tutta questa fretta.
Perché voglia capire subito.
Perché sembri già voler cambiare cose che conosce appena.

Eppure:

sei sicuro di essere davanti a una generazione meno motivata?

Oppure sei davanti a una generazione che funziona semplicemente in modo diverso?

Quando inizi a vedere la differenza come un problema, i primi attriti arrivano molto velocemente.

Gestire collaboratori giovani: 8 cose che spesso vengono capite male.

1. Non scambiare velocità per superficialità

I più giovani spesso lavorano in un modo che può sembrare caotico.

Passano da una chat a un documento, ascoltano mentre scrivono, tengono aperte più attività contemporaneamente.

Sembrano riuscire a stare dietro a tutto.

Lo ammetto: anch’io mi chiedo come facciano.

Io che sono multitasking-zero.

Ma il fatto che qualcosa sia diverso dal nostro modo di lavorare non significa automaticamente che sia sbagliato.

Non critichiamo ciò che semplicemente non capiamo.

2. Gestire un team giovane: guarda oltre l’apparenza

Nel lavoro continuiamo a costruire giudizi molto rapidamente.

Un modo di parlare diretto, una felpa, un tatuaggio o un atteggiamento informale spesso bastano per completare il resto della storia.

Nella nostra testa.

Il problema è che la superficie racconta poco.

Dietro quello che ci sembra superficialità potrebbe esserci altro.

Una persona seria, preparata, molto più coinvolta di quanto immaginiamo.

3. Chiarisci le aspettative sul modo di comunicare

Molti problemi non nascono dalle persone.

Nascono da aspettative mai dichiarate.

Per te una telefonata significa urgenza.
Per qualcun altro un messaggio è sufficiente.

Per te il telefono sul tavolo -durante una riunione- comunica disattenzione.
Per altri è semplicemente un’estensione del loro modo di lavorare.

Parlare di queste differenze all’inizio del rapporto evita molti problemi dopo.

4. Dai feedback più frequenti

Qui vedo spesso la stessa scena.

Per settimane nessun commento,
nessun confronto,
nessun segnale.

Poi un giorno arriva la frase:

“Ti devo dire una cosa…”

Non è quasi mai una bella notizia.

Le persone hanno bisogno di capire dove stanno andando, non soltanto dove stanno sbagliando.

Se ricevano feedback solo quando sbagliano, iniziano a lavorare per evitare errori.

Non per crescere.

5. Evita la modalità “Quando avevo la tua età…”

La frase magari parte con buone intenzioni.

• “Quando avevo vent’anni io…”
• “Noi sì, facevamo sacrifici…”
• “Io al tuo posto…”

Il problema non è il contenuto.

Il problema è che spesso quella frase chiude la conversazione invece di aprirla.

Chi hai davanti smette di sentirsi ascoltato e inizia semplicemente a difendersi.

6. Non sottovalutare il clima di lavoro

Per molti giovani il lavoro non è soltanto stipendio o carriera.

Contano anche l’ambiente, le relazioni, la possibilità di imparare e sentirsi coinvolti.

Questo non significa essere meno seri.

Significa avere priorità diverse.

Un ambiente continuamente pesante, rigido o negativo stanca molto più velocemente di quanto immagini.

Nella nuova edizione del mio libro “Autorevolezza” dedico un capitolo intero alla leadership dedicata alla Gen. Z.

7. Il rispetto non arriva automaticamente dal ruolo

Nel gestire un team giovane molti continuano ancora a pensare:

“Sono il capo, quindi mi devono rispettare.”

Oggi funziona sempre meno.

Il rispetto arriva molto più spesso da presenza,
ascolto,
coerenza,
credibilità.

Il ruolo può darti autorità.
La stima (però) devi ancora conquistarla.

Molti vogliono essere ascoltati perché hanno un ruolo.
Le persone ascoltano chi sentono credibile.

8. Più che un capo, sii una guida

Molti giovani non cercano soltanto qualcuno che dica cosa fare.

Cercano un leader da cui imparare.

Qualcuno che sappia correggere senza umiliare, dare direzione senza controllare tutto e restare presente anche quando qualcosa va storto.

Perché la domanda che spesso si fanno non è:

“Questa persona è competente?”

Molto più spesso è:

“Con questa persona posso crescere?”

Gestire collaboratori giovani richiede tempo, pazienza ed energia.

“Perché i giovani oggi sono così?” non è la domanda più interessante:

Forse è:

Quanto sei disposto ad aggiornare il tuo modo di guidare le persone?

Perché a volte il problema non è la nuova generazione.

È continuare a guardarla con lenti vecchie.

Se guidare il tuo team sta diventando faticoso — tra collaboratori difficili, calo di motivazione o tensioni — un percorso mirato può aiutarti a recuperare equilibrio e autorevolezza.

Scopri il coaching mirato.

L'articolo Gestire un team giovane: 10 spunti per la tua leadership sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Molti immaginano il ruolo di leader come un avanzamento naturale.

Più responsabilità.
Più riconoscimento.
Maggiore autorevolezza.

Sulla carta sembra il passo successivo.

Poi però entri davvero nel ruolo… e scopri altro.

Conflitti.
Pressione emotiva.
Decisioni scomode.
Persone da gestire quando tu stesso hai ancora dubbi, paure, limiti.

Guidare persone è molto meno glamour di quanto sembri.

Perché la leadership non coincide con il titolo scritto nella tua firma e-mail.

Riguarda il modo in cui reagisci quando le cose si complicano.

Quando devi esporti.
Quando qualcuno ti critica.
Quando il team si aspetta risposte che nemmeno tu hai (completamente).

Ed è lì che (soprattutto) molti giovani responsabili vanno in difficoltà.

Non perché manchino competenze tecniche.

Sapere fare il lavoro non significa saper guidare chi lo fa.

A volte manca esperienza.
Altre volte struttura emotiva.
Altre ancora la reale consapevolezza di “come stare in mezzo alle umane tensioni”.

Perché:

la leadership non è (e non sarà mai) una posizione comoda.

E no, non tutti sono pronti.
Almeno non subito.

Ecco alcune domande che dovresti porti prima di guidare altre persone

(tutte le domande le trovi nel mio libro “Prima volta Leader”)

Vuoi gestire gli altri… ma sai gestire te stesso?

Come reagisci quando perdi controllo, certezze o stabilità?

Riesci a essere ambizioso senza diventare un “tritatutto”?

Sai gestire le persone senza diventare autoritario?

Come vivi critiche, gelosie e giudizi?

Sei disposto a sentirti, a volte, molto solo?

Guidare persone significa anche questo.

Sentirti esposto.
A volte incompreso.
Sotto pressione più di quanto immaginavi.

E capire una cosa importante:

non essere ancora pronti non significa valere meno.

Anzi.

A volte è il primo segnale di maturità.

Allo stesso tempo, attenzione all’estremo opposto.

Aspettare di sentirsi “completamente pronto” è un’altra trappola.

Perché quel momento spesso potrebbe non arriva mai.

A un certo punto devi smettere di prepararti all’infinito e iniziare ad attraversare la realtà.

Con dubbi, imperfezioni e anche un po’ di paura.

La leadership si costruisce anche mentre ti senti inadeguato.

E forse la domanda più importante è questa:

vuoi davvero guidare persone…

o vuoi soprattutto quello che immagini venga insieme al ruolo?

Hai mai rimandato un feedback per paura di rovinare la relazione?

Il coaching mirato “Dare feedback costruttivi in situazioni critiche” ti aiuta a trovare parole,
tono e tempi giusti per far arrivare il messaggio senza conflitto.

Se la leadership per te significa …

soprattutto status, riconoscimento, soldi o immagine…

allora forse stai guardando solo la parte luccicante del ruolo.

Non il peso reale che comporta.

E la leadership autentica non funziona così.

Le persone non seguono chi cerca solo vantaggi personali.

Ma chi:

• regge la pressione
• crea fiducia
• si assume responsabilità
• resta coerente anche nelle difficoltà

Essere leader può essere molto gratificante

Ma anche estremamente pesante.

Ci saranno momenti in cui il ruolo non ti farà sentire potente.

Ti farà sentire esposto.

Ed è lì che inizi davvero a capire cosa significa guidare persone.

Non quando ottieni il titolo.

Quando inizi a portarne il peso.

Più sali di responsabilità, meno puoi nasconderti.

L'articolo Domande per capire quanto sei pronto per la leadership sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Se passi buona parte della giornata in riunione, fermati un attimo.

Quante riunioni hanno davvero prodotto qualcosa?

Una decisione chiara.
Un passo avanti concreto.
Un’azione assegnata.

E quante invece hanno dato solo la sensazione?

Quella di aver fatto qualcosa.
Senza aver fatto davvero nulla.

Prima verità scomoda

Le riunioni (spesso) danno un’illusione potente:

l’illusione del progresso.

Parli.
Allinei.
Commenti.

E sembra che il lavoro stia andando avanti.

In realtà, spesso, si è solo spostato.
Di lato.

Una domanda semplice (ma interessante)

Se la prossima riunione non si tenesse…
cosa cambierebbe davvero?

Silenzio?

Molte riunioni esistono per abitudine. Routine.
Non per necessità.

Il problema non è fare riunioni. Ma come le fai.

Le riunioni non sono il problema.

Lo diventano quando:

• sono troppo lunghe
• coinvolgono troppe persone
• non hanno un obiettivo reale
• finiscono senza azioni

E a quel punto diventano ciò che molti già percepiscono:

una pausa dal lavoro, non un modo per farlo avanzare.

Se non c’è un risultato, non è una riunione. È una discussione.

“Discutiamo.”

Ah, sì?

“Discutiamo” è spesso il modo elegante per non decidere.

Non dice nulla.

Una riunione dovrebbe avere un esito chiaro:

• decidere
• assegnare
• chiarire
• allineare

Domanda:
alla fine della riunione, cosa deve essere diverso rispetto a prima?

Se non lo sai, non serve farla.

2. Troppe persone = meno responsabilità

Più persone inviti, meno sono davvero coinvolte.

È un meccanismo semplice.

Tanti ascoltano.
Pochi partecipano.
Nessuno si espone davvero.

Regola pratica:

Chi non contribuisce…
non dovrebbe  essere lì.

Non è esclusione ma…
più persone, meno decisioni.

3. Parlare non è partecipare

Ci sono riunioni in cui tutti parlano.

Eppure nessuno decide.

Altre in cui pochi parlano,
ma succede qualcosa.

Diventano riunioni di lavoro efficaci.

La differenza?

Chiarezza.

Invece di spiegare, chiedi conclusioni:

“Il tuo punto è?”
“Cosa proponi?”
“Qual è il prossimo passo?”

Domanda:
vi state scambiando opinioni… o prendendo decisioni?

4. Se dura un’ora, probabilmente è troppo lunga

Molte riunioni durano 60 minuti perché…
è lo slot di calendario.

Non perché servano 60 minuti.

Prova questo:

60 → 50 minuti
30 → 25 minuti

Potrebbe succede qualcosa di interessante.

Le persone diventano più concentrate.
Si va più dritti al punto.

E, spesso, basta.

5. Le riunioni frequenti non sostituiscono la chiarezza

Riunioni settimanali.
Allineamenti continui.
Aggiornamenti ricorrenti.

Se tutto è importante, nulla lo è.
Nemmeno la riunione.

A volte sono solo mancanza di chiarezza.

Domanda:
questa riunione è davvero necessaria… o è diventata automatica?

Alcune si possono eliminare.
Altre ridurre.
Altre sostituire con un aggiornamento scritto.

E non succede nulla di grave!

6. Una riunione senza azioni è tempo perso

Se alla fine nessuno sa cosa fare…
la riunione non funziona.

Punto.

Le riunioni di lavoro efficaci dovrebbe chiudersi con qualcosa di molto concreto:

• chi fa cosa
• entro quando
• con quale risultato

Senza questo, resta solo una conversazione.

7. Come leader non devi parlare di più. Ma tenere la direzione.

Molti pensano che guidare una riunione significhi:

spiegare.
intervenire.
riempire i silenzi.

Se devi spiegare tutto, forse non è chiaro nemmeno a te.

Gestire una riunione significa invece:

• tenere il focus
• tagliare le deviazioni
• riportare al punto

Domanda:
stai guidando la riunione… o la stai strascinando?

Hai spesso buone idee ma ti sembra che nei meeting passino inosservate?

Con il percorso di coaching mirato “Come lasciare il segno in meeting e riunioni” impari a comunicare con autorevolezza e impatto, senza forzature.

8. Le riunioni che funzionano lasciano energia (non la tolgono)

Hai presente quelle riunioni da cui esci stanco?

Confuso.
Appesantito.

E quelle rare riunioni da cui esci con chiarezza?

Con direzione.
Energia.

La differenza non è (solo) nel tema.

È come sono state gestite.

E come ho scritto nel mio libro “Autorevolezza” se la riunione è efficace sul capo del leader cala l’aureola dell’autorevolezza.

Tagliare non sempre è la scelta giusta

Ci sono momenti in cui ridurre troppo significa impoverire il risultato.

Ad esempio: una sessione di brainstorming, 
Oppure una decisione che impatta tutto il team.

Meno idee.
Meno confronto.
Minimo coinvolgimento.

La domanda allora cambia:
che tipo di riunione stai facendo?

Se devi decidere velocemente → taglia.
Se devi esplorare e coinvolgere → allarga.

Il punto non è ridurre sempre.

È capire quando farlo.

In conclusione

Le riunioni di lavoro efficaci non sono più lunghe.

Non sono più frequenti.
Non sono più piene.

Sono più chiare.

E soprattutto, portano a qualcosa che prima non c’era.

Se non succede…
è solo tempo condiviso.

L'articolo Riunioni di lavoro efficaci? Taglia tempo, frequenza, persone. sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Articolo aggiornato e ampliato nel 2026.

Il rispetto del team non si conferisce.

Non arriva con il ruolo.
Non arriva con il titolo.
Neanche con la firma in calce alle email.

E soprattutto, non arriva perché “sei il capo”.

Arriva — lentamente — da come-stai nella relazione.

E si perde — molto più velocemente — quando quella relazione si incrina.

Prima domanda scomoda

Le persone del tuo team ti rispettano…
o semplicemente si adeguano?

Perché non è la stessa cosa.

L’adeguamento è silenzioso.
Il rispetto è attivo.

1. Il rispetto del team non si pretende

Vuoi essere rispettato?

Guarda come tratti le persone quando non sei d’accordo.
Quando sei sotto pressione.
Quando qualcosa non funziona.

È lì che si gioca tutto.

Non nei momenti facili.

2. Ascoltare non è una tecnica. È una scelta.

Molti leader parlano molto.

Spiegano.
Argomentano.
Chiariscono.

Ma ascoltano poco.

Domanda:

Le persone con te si sentono ascoltate… o solo gestite?

Ascoltare davvero significa rallentare.

Non interrompere.
Non preparare già la risposta.
E non è così scontato.

3. Non confondere sicurezza con distacco

Essere leader non significa essere distaccato.

Non serve costruire una barriera.
Serve costruire una posizione.

Puoi essere fermo…
senza essere freddo.

Puoi essere autorevole…
senza essere rigido.

4. Il riconoscimento è più potente della correzione

Molti leader vedono solo cosa-non-funziona.

Correggono.
Aggiustano.
Segnalano errori.

Quanto spesso riconosciamo quello-che-funziona?

Non in modo formale,
ma in modo reale.

Ti chiedo:

il tuo team si sente riconosciuto… o solo valutato?

5. I conflitti non vanno evitati. Vanno gestiti

Evitare il conflitto non crea armonia.

Crea tensione nascosta.

Le cose non dette si accumulano.
E prima o poi emergono.

Il rispetto cresce quando affronti i temi difficili.
Con calma.
Con chiarezza.
Senza attaccare.

Il tema del rispetto del team ritorna spesso nei miei libri:

• “Autorevolezza” nella nuova edizione aggiornata 2025

• “Prima volta Leader”

Due libri con strumenti pratici per migliorare il tuo impatto, carisma e leadership.

6. Il tuo comportamento definisce il clima di lavoro

Non è quello che-dici.
Ma quello che-fai.

Se ti lamenti → il team si lamenta.
Se fai gossip → il team fa gossip.
Sei incoerente → il team si adatta.

Il clima che respiri nel team… è anche il risultato del tuo modo di gestire?

7. Il rispetto passa anche dai confini

Disponibilità non significa essere sempre accessibile.

Rispondere sempre.
Accettare tutto.
Essere sempre presente.

Questo non aumenta il rispetto.
Lo diluisce.

Il rispetto cresce quando sei chiaro anche sui limiti.

8. La fiducia non si dichiara. Si costruisce

“Mi fido di voi.”

È facile dirlo.

Più difficile è dimostrarlo.

Condividere informazioni.
Delegare davvero.
Lasciare spazio.

Anche quando potresti controllare.

Allora …
stai davvero dando autonomia… o la stai solo dichiarando (a parole)?

9. Il rispetto del team cresce nel quotidiano

Non nelle riunioni ufficiali.
Non nelle presentazioni.

Piuttosto nelle piccole cose:

• come reagisci a un errore
• come dai un feedback difficile
• come gestisci una giornata storta

È lì che le persone decidono se fidarsi.

La verità meno raccontata

Non esiste una strategia che garantisca il rispetto del team.

Non è una lista da applicare.

È una coerenza da mantenere.
Ogni giorno.

Una domanda finale:

Se domani non avessi più  il tuo ruolo…
le persone continuerebbero a seguirti?

Non per obbligo.
Per scelta.

Se ti senti in difficoltà nel guidare il tuo team o nel farti ascoltare?

Scopri il percorso di coaching per ritrovare la tua autorevolezza e leadership naturale.
“Problemi di leadership? Ritrova autorevolezza nel tuo ruolo”.

Rispetto del team: in conclusione

Il rispetto non è qualcosa che ottieni.

È qualcosa che succede quando inizi a costruire una presenza credibile.

Anche se non perfetta,
deve essere coerente.

L'articolo Rispetto del team: 9 strategie per incrementare la tua leadership sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Non serve molto per capirlo.

A volte basta leggere due parole:
troppo buono.

E qualcosa dentro si muove.

Una sensazione scomoda.
Un dubbio che ronza nella testa.

Perché, se sei onesto, forse ti è già passato per la mente.

“Sto esagerando con la disponibilità?”
“Mi sto facendo mettere i piedi in testa?”

Molti leader non hanno un problema di durezza.
Ma di confini.

All’inizio sembra una qualità.

Sei disponibile.
Flessibile.
Comprensivo.

Non vuoi creare tensioni.
Non vuoi diventare uno di quei
capi duri,
arroganti,
distanti.

Vuoi essere un leader umano.

E questa è una buona intenzione.

Ma a volte, senza accorgertene, succede qualcosa.

La disponibilità diventa accomodamento.
La comprensione diventa concessione continua.

E lentamente perdi-punti.

Il segnale più chiaro: inizi a dire sì quando dentro pensi no

Richieste dell’ultimo minuto.
Compiti rimandati.
Scadenze spostate ancora.

E tu lo sai.
Sai che dovresti fermarti.
Dire qualcosa.
Mettere un limite.

Ma parte il tuo dialogo interno:

“Non voglio creare tensioni.”
“Non è il momento.”
“Meglio lasciar correre.”

E così dici sì.
La prossima volta!

Un capo troppo buono evita i conflitti.

Come si evita una malattia.

Preferisce mantenere l’armonia.
Anche quando l’armonia è solo apparente.

Meglio non alzare il tono.
Meglio non entrare in discussione.
Non rischiare malumori.

Ma questa scelta ha un prezzo.

Le cose non dette si accumulano.
Le frustrazioni si stratificano.

E sotto la superficie della gentilezza inizia a formarsi qualcos’altro.
Risentimento.

Quando sei sempre accomodante, le persone iniziano a usarlo come riferimento.

Non sempre per cattiveria.

Semplicemente capiscono che:

• possono chiedere un’eccezione
• possono negoziare sempre
• possono spostare un limite

E lentamente il tuo ruolo cambia.

Non sei più il punto di riferimento.
Diventi il punto di compensazione.

C’è un altro aspetto che pochi dicono ad alta voce.

Il capo troppo buono dipende molto dall’approvazione degli altri.
Vuole essere stimato.
Apprezzato.
Accettati dal team.

È umano.

Ma quando il bisogno di approvazione entra nella leadership, qualcosa si distorce.

Perché inizi a guidare le decisioni non su ciò che è giusto…
ma su ciò che sarà accettato.

E qui nasce il paradosso.

Più cerchi di essere apprezzato,
meno vieni rispettato.

Perché il rispetto non nasce dalla compiacenza.

Nasce dalla chiarezza.
Dai confini.
Dalla coerenza.

Capo troppo buono? La trappola è passare da passivo ad aggressivo.

In un attimo.

Il risentimento represso se ti senti troppo buono si tradurrà in scoppi inattesi di rabbia o di reazione
sproporzionate .
“ADESSO BASTA!”

Molti leader, quando arrivano in coaching con questa difficoltà, dicono sempre la stessa cosa.

• “Devo diventare più duro.”

Qualcuno usa parole più crude.

• “Devo essere più bastardo.”
• “Più stronzo.”

Ah, sì! È tutto qua?
Vuoi davvero questo?

Il tuo impegno e la tua intelligenza, per cosa?
Vuoi davvero diventare uno stronzo?

Ce ne sono già tanti nel mondo del lavoro!

Invece di aumentare la quantità di “bastardaggine” (cosa peraltro puerile)
l’approccio migliore è sapere equilibrare,
secondo le circostanze,
grinta e diplomazia.

Leadership non è scegliere tra gentilezza e fermezza.

È saperle alternare.
Dire sì quando ha senso.
Dire no quando serve.

Essere disponibili senza diventare permeabili.

Riconoscere gli sforzi.
Ma anche correggere quando necessario.

Gentilezza e risolutezza.
Nella stessa persona.

Forse la domanda più utile non è: “Sono troppo buono?”

È un’altra.

Quando serve mettere un limite…
riesco a farlo con calma e chiarezza?

Oppure lo rimando finché diventa troppo tardi?

Perché spesso il vero rischio non è essere troppo buoni.

È lasciare che il rispetto si consumi lentamente.

E quando te ne accorgi…
ricostruirlo richiede molto più lavoro di quanto pensavi.

Se ti riconosci in queste dinamiche, non è un difetto di carattere.
È spesso un passaggio nella crescita della leadership.

Il punto non è diventare più duro.
Ma diventare più “conseguente” della tua posizione.

Nel mio libro “Prima volta Leader” ho dedicato un capitolo alle difficoltà di Sarah che voleva essere un capo-friendly.

L'articolo Ti senti un capo “troppo buono”? Occhio alla leadership sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.