Negli ultimi anni si è scritto molto sulla Generazione Z.

Si dice che sia difficile da motivare.
Che cambi lavoro facilmente.
Che metta tutto in discussione.
Che riconosca meno l’autorità.

Forse in alcuni casi è vero.

Ma c’è un rischio.

Confondere un cambiamento generazionale con un problema di leadership.

Quando un giovane collaboratore contesta una decisione, fa domande o chiede spiegazioni, è facile pensare:

“Non riconosce la mia autorità.”

A volte può essere proprio così.
Ma non sempre.

Perché dietro quella contestazione potrebbe esserci una domanda diversa:

“Perché dovrei fidarmi di te?”

Ed è qui che la Generazione Z diventa interessante.

Non perché abbia inventato nuove regole della leadership.

Ma perché ha reso più difficile nascondersi dietro il ruolo.

Generazione Z e leadership: il ruolo ti dà autorità. Non necessariamente credibilità

Per molto tempo il ruolo garantiva almeno un credito iniziale.

Il capo era il capo.

Prima si seguivano le indicazioni.
Poi, eventualmente, si discutevano.

Oggi quel credito iniziale sembra meno scontato, soprattutto con molti collaboratori più giovani.

Il titolo continua a contare.
La responsabilità gerarchica esiste.
Le decisioni, alla fine, qualcuno deve prenderle.

Ma il ruolo da solo non garantisce che le persone si fidino di chi lo occupa.

La credibilità si costruisce.

Nel modo in cui prendi una decisione.
Nel modo in cui reagisci quando qualcuno non è d’accordo.
Nel modo in cui gestisci un errore.

E soprattutto nella distanza che esiste tra ciò che chiedi agli altri e ciò che fai tu.

Il ruolo può chiedere obbedienza.
La credibilità deve essere costruita.

Generazione Z e leadership: non devi sembrare più giovane

Qui molti leader commettono un altro errore.

Pensano che per lavorare con la Generazione Z sia necessario cambiare completamente stile.

Diventare più informali.
Usare il loro linguaggio.
Mostrarsi più simpatici, più vicini, più simili a loro.

Ma non è questo il punto.

Un collaboratore giovane non ha bisogno che il proprio responsabile provi a sembrare giovane.

Ha bisogno di capire chi ha davanti.

Puoi essere formale o informale.
Espansivo o riservato.
Puoi avere 30, 50 o 60 anni.

Quello che conta è che ciò che fai/dici non contraddica ciò che fai/dici.

Non devi diventare più giovane.
Devi essere credibile.

La credibilità si vede quando qualcosa diventa difficile

Essere coerenti quando tutto funziona è relativamente semplice.

Lo è molto meno quando un collaboratore sbaglia.

Quando qualcuno ti contraddice davanti agli altri.
Quando devi prendere una decisione impopolare.
Quando hai promesso qualcosa che diventa difficile mantenere.

È lì che le persone ti osservano davvero.
Non per stabilire se sei perfetto.

Ma per capire se il modo in cui eserciti il ruolo conferma ciò che chiedi agli altri.

Nel mio libro Autorevolezza ho dedicato un capitolo al rapporto con la Generazione Z proprio per questo motivo.

Perché questa generazione rende particolarmente visibile un principio che vale ben oltre le differenze di età:

L’autorevolezza non si impone.
Si conquista.

Una promessa mantenuta.
Un feedback dato con rispetto.
Un errore riconosciuto senza cercare un colpevole.
Un “non lo so” detto quando davvero non sai.

Sembrano piccoli comportamenti.

Ma è proprio lì che il ruolo comincia a diventare credibile.

La Generazione Z è uno specchio

Forse è questo l’aspetto più interessante.

La Generazione Z non ha inventato il bisogno di essere trattati con rispetto.

Non ha inventato la coerenza.
Non ha inventato il bisogno di fidarsi di chi guida.

Queste regole esistevano già.

Ha semplicemente reso più difficile ignorarle.

Un leader coerente non diventa autorevole solo perché lavora con persone giovani.

Probabilmente lo era anche prima.

Allo stesso modo, un leader che si affida soprattutto al titolo, alla posizione o al classico “si fa così perché lo dico io” potrebbe incontrare oggi più resistenza.

Non significa che il giovane abbia sempre ragione.

Può sbagliare.
Può essere immaturo.
Può contestare una decisione corretta.

E ci sono momenti nei quali un leader deve decidere anche senza ottenere il consenso di tutti.

Autorevolezza non significa farsi approvare.

Significa poter sostenere una decisione senza avere bisogno di nascondersi dietro il ruolo.

La prossima volta…

La prossima volta che un giovane collaboratore mette in discussione una tua decisione, non concludere immediatamente:

“Non riconosce la mia autorità.”

Potrebbe essere vero.

Ma prima prova a farti una domanda più scomoda:

Sta mettendo in discussione il mio ruolo oppure sta cercando di capire quanto sono credibile?

Non devi necessariamente cambiare decisione.
E non devi dargli ragione.

Ma potresti leggere quella conversazione in modo diverso.

Perché forse la Generazione Z non ci sta chiedendo di inventare una nuova autorevolezza.

Ci sta semplicemente rendendo più difficile esercitarla senza averla costruita.

Ti senti in difficoltà nel guidare il tuo team o nel farti ascoltare?

Scopri il percorso di coaching per ritrovare la tua autorevolezza e leadership naturale.

L'articolo Generazione Z e leadership: il tuo ruolo non basta sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Foto di Kat Jayne da Pexels

Hai lavorato più degli altri.

Hai accettato progetti difficili che nessuno voleva prendere. Hai coperto assenze, rispettato scadenze, fatto straordinari senza lamentarti troppo.

Dentro di te la conclusione era quasi inevitabile.

“Questa volta tocca a me.”

Poi arriva la comunicazione.
La promozione va a un altro.

E in pochi minuti il no comincia già a significare qualcosa.

Non mi apprezzano.
Non vedono quanto valgo.
Qui non ho futuro.

Magari pensi anche:

“Bene. Allora me ne vado.”

Può darsi che tu abbia ragione.

Il problema è che hai già deciso che cosa significa quel no prima ancora di averlo capito.

Il fatto vs. il significato del fatto

Il fatto è semplice: non hai ottenuto la promozione.

Tutto il resto, almeno per il momento, è ancora da capire.

Forse non sei ancora pronto per quel ruolo. Forse mancavano alcune competenze. Forse l’azienda ha fatto una scelta organizzativa diversa.

Oppure forse è proprio come temi: il tuo contributo non viene riconosciuto e le possibilità di crescita sono molto limitate.

Ma nei primi minuti dopo quel no non sai ancora quale di queste letture sia quella giusta.

Sai soltanto che sei deluso.

Ed è proprio quando siamo delusi che rischiamo di trasformare più velocemente un fatto in una conclusione.

Prima di decidere, cerca informazioni

Non devi convincerti che la decisione sia giusta.

E nemmeno trovare una giustificazione all’azienda.

Devi capire.

Quando la delusione si sarà abbassata, chiedi un incontro con il tuo responsabile.

Una domanda potrebbe essere:

“Che cosa manca oggi perché io possa essere preso in considerazione per quel ruolo?”

Oppure:

“Che cosa dovrei dimostrare perché la prossima risposta possa essere diversa?”

Non cerchi una consolazione.
Cerchi informazioni.

E quelle informazioni potrebbero portarti anche a conclusioni che non ti piacciono.

Potresti scoprire che l’azienda non vede in te le competenze che pensavi di aver dimostrato.

Oppure che non esistono, almeno nel prossimo futuro, reali possibilità di crescita.

Anche questa è un’informazione.

Sei sicuro di meritare davvero quella promozione?

Questa è probabilmente la domanda più scomoda.

Perché quando pensiamo di meritare una promozione tendiamo a costruire il nostro ragionamento sulle prove che ci danno ragione.

Ho lavorato tanto.
Mi sono reso disponibile.
Ho raggiunto i risultati.
Mi sono assunto responsabilità.

Tutto vero.

Ma essere molto bravi nel proprio lavoro non significa necessariamente essere pronti per quello successivo.

Una promozione può richiedere qualcosa che finora non hai ancora avuto occasione di dimostrare.

Allora prova a rovesciare per un momento la prospettiva:

Se dovessi decidere io chi promuovere, sceglierei me stesso? Perché?

Non è un esercizio per ridimensionarti.

Serve a vedere se, oltre alla delusione, c’è qualcosa che quel no può insegnarti.

E se invece avessi ragione tu?

Può succedere anche questo.

Parli con il tuo responsabile e le risposte sono vaghe. Scopri che promesse fatte in passato non hanno seguito. Non emergono criteri chiari né prospettive concrete.

A quel punto pensare di andartene non è più la reazione di chi è appena stato deluso.

È una decisione costruita su qualcosa che hai capito.

Ed è questa la differenza.

Il risultato potrebbe perfino essere lo stesso: aggiornare il curriculum e cercare un’altra azienda.

Ma ci arrivi in modo diverso.

Non stai scappando da un no.

Stai scegliendo che cosa fare dopo averlo compreso.

Un no può portarti in direzioni diverse

Potresti accorgerti che ti manca qualcosa e decidere di lavorarci.
Potresti capire che serve semplicemente tempo e aspettare un’altra opportunità.

Potresti riprovare.

Oppure potresti renderti conto che in quell’azienda non c’è più lo spazio professionale che cerchi e decidere di andare altrove.

Il no è lo stesso.

È ciò che scopri dopo a cambiare la decisione.

Se ti trovi davanti a una decisione professionale importante e vuoi fare chiarezza prima di scegliere, un breve percorso di coaching può aiutarti a mettere a fuoco scenari, possibilità e obiettivi.

Scopri “Esplora, valuta, decidi”.

Se dovessi ricevere un “no”…

non avere fretta di reagire.

La delusione c’è.
Non serve fingere il contrario.

Ma evita che sia lei a decidere che cosa farai nelle ore e nei giorni successivi.

Ritrova la calma.

Torna al lavoro senza trasformare il tuo disappunto in una protesta continua, senza chiuderti e senza tirare subito le somme.

Non devi decidere oggi che cosa quel “no” significherà per il tuo futuro.

Aspetta.

Cerca di capire che cosa è successo.
Fai domande.
Ascolta le risposte.
Raccogli le informazioni che ti mancano.

E solo dopo chiediti:

Che cosa so davvero di questo no?

A quel punto puoi tirare le somme.

Potresti scoprire che devi crescere.
Potresti scoprire che devi aspettare.
Potresti decidere di riprovare.

Potresti anche scoprire che è arrivato davvero il momento di andartene.

Ma questa volta non sarà la delusione a decidere per te.

Sarai tu, dopo aver capito.

L'articolo Chiedere una promozione: cosa fare se la risposta è no sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Finalmente è arrivato quel giorno

Dopo anni di lavoro, impegno e risultati, ricevi la promozione. Da oggi hai il ruolo di leadership.

Prepari con cura il primo incontro.

Spieghi gli obiettivi,
la direzione,
le aspettative.

Alla fine tutti annuiscono ed esci dalla sala soddisfatto.

Poi passa una settimana.

Ti accorgi che, nonostante il bel discorso, quasi nulla è cambiato. Le persone sembrano averti ascoltato, ma non ti stanno ancora seguendo.

È in quel momento che molti nuovi leader scoprono una verità tanto semplice quanto scomoda.

La promozione non crea un leader

Molti credono che la leadership inizi il giorno della nomina. È un’idea comprensibile.

Dopotutto, da quel momento hai un ruolo diverso, maggiori responsabilità e l’autorità per prendere decisioni.

Ma c’è una differenza enorme tra avere autorità ed esercitare leadership.

La posizione ti permette di assegnare compiti, organizzare il lavoro e prendere decisioni. Non ti garantisce, però, che le persone si fidino di te.

Né che scelgano di seguirti.

La vera funzione di una promozione

La promozione non crea un leader.

Rivela il tipo di leader che sei già diventato.

È questo il punto.

Fino al giorno prima potevi nascondere alcune abitudini:

rimandare conversazioni difficili,
essere poco coerente,
ascoltare solo quando avevi tempo,
mantenere gli impegni a volte sì e a volte no.

Con la promozione tutto questo diventa improvvisamente più visibile.

Perché il ruolo di leadership amplifica ciò che sei. Non lo trasforma.

Le persone osservano prima di seguire

Quando inizi a guidare un team, le persone non valutano soltanto quello che dici.

Osservano come prendi decisioni,
come reagisci agli errori,
come gestisci la pressione,
come tratti chi non è d’accordo con te.

Se chiedi puntualità, guardano se sei puntuale.

Se chiedi responsabilità, osservano come ti assumi le tue.

Se chiedi collaborazione, notano quanto sei disposto a collaborare.

Le parole attirano l’attenzione.
I comportamenti costruiscono credibilità.

Ed è la credibilità che, con il tempo, genera leadership.

Quando inizi a interpretare il ruolo

Come scrivo nel mio libro “Prima volta Leader” molti neo-responsabili pensano di dover cambiare stile appena ricevono la promozione.

Diventano più rigidi, più controllanti, più distanti. Quasi dovessero dimostrare di meritare il nuovo ruolo.

Ma spesso ottengono l’effetto opposto.

Le persone percepiscono che stanno interpretando una parte. E quando qualcuno interpreta un ruolo, la fiducia fatica a nascere.

L’autorevolezza non cresce quando inizi a sembrare un leader.

Cresce quando il tuo comportamento conferma, ogni giorno, il leader che dici di voler essere.

Scopri il percorso di coaching per ritrovare la tua autorevolezza e leadership naturale. Il servizio “Problemi di leadership? Ritrova autorevolezza nel tuo ruolo”.

La leadership comincia molto prima della nomina

Se ascolti le persone quando non hai alcun ruolo di responsabilità, probabilmente continuerai a farlo anche dopo.

Se mantieni la parola data quando nessuno è obbligato a seguirti, continuerai a farlo anche da responsabile. Se affronti con rispetto i conflitti oggi, continuerai a farlo domani.

La leadership non nasce il giorno della promozione.

Quel giorno diventa semplicemente più visibile.

Per questo puoi iniziare a costruirla molto prima. Anzi, la stai già costruendo:

• in ogni conversazione;
• in ogni promessa mantenuta;
• in ogni decisione difficile;
• ogni volta che scegli la coerenza invece della convenienza.

Prima di essere un grande leader…

C’è un’idea che mi accompagna da molti anni:

“Prima di essere un grande leader devi essere un grande uomo.”

Io aggiungerei: o una grande donna.

Perché la leadership non è il risultato di un titolo.
È il riflesso del carattere che hai costruito nel tempo.

Il ruolo può offrirti maggiore visibilità.

Non può sostituire ciò che sei.

Se aspiri a un ruolo di leadership …

non aspettare la promozione per iniziare a comportarti da leader.

Alla prossima riunione, alla prossima conversazione difficile o alla prossima occasione in cui qualcuno avrà bisogno del tuo esempio, prova a chiederti:

Se oggi non avessi alcun titolo, le persone sceglierebbero comunque di fidarsi di me?

Perché la posizione non crea un leader.

Rende semplicemente visibile il leader che sei già diventato.

L'articolo Il giorno in cui scopri che il titolo non basta sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Per molti anni ha lavorato come funzionario bancario, ricoprendo ruoli di responsabilità e ottenendo risultati. Non aveva particolari motivi per dubitare del proprio valore professionale.

Poi, intorno ai 50 anni, la banca nella quale lavorava attraversa una ristrutturazione.

Lorenzo vede persone con molta esperienza lasciare l’organizzazione e nuovi profili, più giovani, prendere spazio.

Probabilmente osserva anche qualcosa di reale: in certe aziende e per certe posizioni, essere senior può effettivamente rendere le cose più difficili.

Ma da quel momento succede anche qualcos’altro.

Il dubbio gli si installa in testa.

Lorenzo comincia a utilizzare spesso una parola: vecchio.

Troppo vecchio per essere interessante.
Troppo vecchio rispetto a chi arriva.
Troppo vecchio per essere scelto da un’azienda che può puntare su qualcuno di dieci o quindici anni più giovane.

Troppo vecchio per il mercato del lavoro.

Quando cominci a guardarti con gli occhi dell’età

Qualche giorno fa stavamo lavorando sul suo curriculum.

Arriviamo alla fotografia e scopro che l’ha ritoccata. Non semplicemente per migliorarla: per sembrare più giovane.

Poi c’è la questione della data di nascita. Preferisce non indicarla.

La sua posizione è chiara:

“Devono valutarmi per le mie competenze, non per la mia età.”

Posso capirlo.

Ma proprio quella frase mi ha fatto pensare a una domanda:

E se una parte delle tue competenze esistesse proprio grazie alla tua età?

Quando gli anni diventano esperienza

Essere più anziano non significa automaticamente essere più competente.

Puoi avere trent’anni di lavoro alle spalle senza aver trasformato quegli anni in particolare esperienza. Così come puoi incontrare professionisti molto più giovani con capacità, maturità e competenze notevoli.

La seniority non è una medaglia che ricevi al raggiungimento di una certa età.
È ciò che sei riuscito a costruire attraverso gli anni.

E gli anni, quando riesci a trasformarli in esperienza, possono lasciarti molto:

• situazioni già vissute e problemi affrontati;
• errori commessi, riconosciuti e non ripetuti;
• persone molto diverse con cui hai imparato a lavorare;
• decisioni prese senza avere tutte le informazioni;
• la capacità di riconoscere prima una situazione che rischia di diventare problematica;
• maggiore consapevolezza di ciò che sai fare e anche dei tuoi limiti.

A venticinque o trent’anni molte di queste cose semplicemente non potevi averle.

Non perché fossi meno bravo. Non avevi ancora avuto il tempo di viverle.

Non devi convincerti che “vecchio è bello”

È qui che tornerei per un momento a Lorenzo.

Sarebbe ingenuo dirgli, o dirti, che l’età nel mercato del lavoro non conta. A volte conta eccome e può rappresentare uno svantaggio.

Ma non devi convincerti che “vecchio è bello”.

Devi fare un lavoro più serio: guardare il tuo percorso professionale e chiederti che cosa ti ha lasciato che un tempo non possedevi.

Perché c’è una differenza tra essere consapevole degli ostacoli che puoi incontrare come senior sul mercato e cominciare a considerare te stesso un professionista “vecchio”.

Non dovresti essere tu il primo a svalutare ciò che gli anni hanno costruito.

La domanda allora cambia:

Che cosa so vedere, capire e gestire oggi che 15-20 anni fa non avrei saputo vedere, capire e gestire allo stesso modo?

La risposta non sarà: “Ho vent’anni di esperienza”.

Sarà ciò che quei vent’anni hanno costruito.

Prima di giocare le tue carte devi riconoscerle

Capacità di giudizio.
Mestiere.
Lettura delle situazioni.
Consapevolezza dei tuoi limiti.

Capacità di non agitarti davanti a problemi già incontrati. E magari quella lucidità che ti permette di capire quando intervenire e quando, invece, è meglio aspettare.

Sono queste le carte che puoi ancora giocare sul mercato. Ma per giocarle devi prima riconoscerle tu stesso.

Quando ti senti troppo vecchio per il mercato del lavoro, è facile concentrarti su ciò che gli anni sembrano averti tolto.

È proprio allora che vale la pena fare il percorso contrario:

Fare l’inventario di ciò che gli anni ti hanno lasciato.

Non per vivere di rendita sul passato.

Ma per riconoscere le situazioni che hai affrontato, le responsabilità che ti sei assunto, i problemi che oggi sai gestire meglio e quelle competenze diventate talmente naturali da non considerarle più un valore.

Un percorso di coaching può aiutarti a fare chiarezza su ciò che hai costruito e su come ripartire da lì.

Scopri il percorso “Ti senti bloccato nel tuo lavoro? Capire prima di decidere”.

Lorenzo vorrebbe essere valutato per le sue competenze e non per la sua età.

Ma forse non dovrebbe avere troppa fretta di separare le due cose. E nemmeno tu.

Perché una parte delle competenze che oggi ti rendono un professionista migliore è nata proprio negli anni che potresti essere tentato di nascondere.

Che cosa mi hanno lasciato tutti questi anni che oggi posso ancora mettere sul tavolo?

Il valore della seniority non sono gli anni accumulati.

È quello che, professionalmente, sei riuscito a farne.

L'articolo Ti senti troppo vecchio per il mercato del lavoro? Forse non sai ancora quali carte hai sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Il capo.

Non aveva dubbi.

Durante la prima mezz’ora parlò quasi esclusivamente di lui.

Di ciò che avrebbe dovuto fare.
Di come avrebbe dovuto comunicare.
Di tutto quello che stava sbagliando.
Di quanto fosse una persona difficile da gestire.

Alla fine le chiesi:

“Immaginiamo che il tuo capo non cambi mai. Tu che cosa puoi fare?”

Mi guardò in silenzio.

Come se quella possibilità non l’avesse mai presa in considerazione.

Ed è in quel momento ho capito una cosa.

Molte persone non rimangono bloccate perché hanno un capo difficile.

Rimangono bloccate perché consegnano al capo il controllo della propria crescita.

Mentre leggi queste righe, probabilmente il volto di qualcuno ti è già venuto in mente.

È normale.

Il nostro cervello è incredibilmente bravo a individuare ciò che gli altri dovrebbero fare meglio.

È veloce.
Preciso.
Quasi instancabile.

Riesce a trovare con facilità gli errori del capo, le mancanze del team, le debolezze dei colleghi, le incoerenze dell’azienda.

Il problema è che, mentre osserva gli altri, smette di osservare te.

Ed è qui che nasce una delle trappole più frequenti nella vita professionale.

Quando il problema è sempre fuori da te

Ogni volta che qualcosa non funziona, la tua attenzione va immediatamente all’esterno.

“Se il mio capo comunicasse meglio…”

“Se il mio collaboratore fosse più responsabile…”

“Se il team fosse più motivato…”

“Se il cliente fosse più ragionevole…”

Molte di queste osservazioni possono essere vere.

Esistono capi incompetenti.
Collaboratori arroganti.
Clienti impossibili.
Aziende disorganizzate.

Non sto dicendo che il problema sia sempre tu.

Sto dicendo un’altra cosa.

Molto più scomoda.

La vera trappola

Ogni volta che concentri tutta la tua attenzione su ciò che dovrebbero fare gli altri, senza accorgertene, consegni a loro il controllo della tua crescita.

È questa la trappola.

Perché se il miglioramento della tua situazione dipende da qualcun altro, tu puoi fare ben poco.

Aspetti.
Speri.
Ti lamenti.

Ti convinci che il giorno in cui il tuo capo cambierà, finalmente lavorerai bene.

Che quando il collega diventerà più collaborativo, tutto sarà più semplice.

Che quando il team maturerà, riuscirai finalmente a guidarlo.

Nel frattempo, però, la tua crescita rimane in pausa.

È una scena che vedo spesso nel coaching

Mi capita frequentemente.

Una persona arriva convinta che il problema sia il capo.

Oppure il team.
Oppure l’azienda.

Per buona parte dell’incontro parliamo degli altri.

Poi, lentamente, la conversazione cambia direzione.

Non perché gli altri smettano di avere responsabilità.

Ma perché emerge una domanda diversa.

“Su che cosa hai davvero il potere di intervenire?”

È quasi sempre in quel momento che qualcosa si sblocca.

Non cambia il capo.
Non cambia il collega.

Cambia la qualità delle domande che la persona inizia a farsi.

Ed è lì che ricompare il margine di azione.

Trovi spunti interessanti nei miei libri:

“Autorevolezza” , ora nella NUOVA edizione aggiornata, è perfetto se vuoi rafforzare la tua presenza autorevole.

“Prima volta Leader” è pensato se hai assunto da poco un ruolo di leader.

La persona difficile da gestire sulla quale hai più influenza

Esiste una persona che puoi osservare ogni giorno.

Puoi cambiare il suo modo di comunicare.

Il suo atteggiamento.
Le sue reazioni.
Le sue abitudini.
Il modo in cui ascolta.
Il modo in cui guida.
Il modo in cui affronta un conflitto.

Quella persona sei tu.

È anche quella sulla quale hai il margine di intervento più grande.

Più tempo investi nel progettare il cambiamento degli altri, meno tempo rimane per cambiare l’unica persona sulla quale hai davvero un’influenza.

Ed è un investimento che, quasi sempre, produce risultati migliori.

Non significa darsi tutte le colpe

Attenzione.

Questa non è un’esortazione a sentirti responsabile di tutto.

Ci sono situazioni profondamente ingiuste.
Ci sono ambienti tossici.
Ci sono persone manipolatorie.

A volte la scelta migliore è cambiare azienda, ruolo o progetto.

Ma anche in quei casi rimane una domanda fondamentale.

Qual è la parte che dipende da me?

È una domanda meno comoda.

Ma infinitamente più utile.

Perché restituisce il controllo dove può fare davvero la differenza.

Scopri il percorso di coaching mirato “Gestire il rapporto difficile con il tuo capo” e trasforma una fonte di stress in un’occasione di crescita professionale

La prossima volta…

Ogni mattina ti capita di guardarti allo specchio.

La prossima volta fermati qualche secondo in più.

La persona che hai davanti potrebbe essere anche la persona difficile da gestire.

La più testarda.
La più esigente.
La più severa con se stessa.

Quella che pretende il cambiamento dagli altri, ma resiste al proprio.

Non per giudicarti.

Per ricordarti una cosa.

La tua crescita comincia esattamente nel punto in cui smetti di aspettare che cambino gli altri e inizi a chiederti che cosa puoi cambiare tu.

L'articolo Faccia a faccia con la persona più difficile da gestire sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

I servizi di coaching sono sospesi, riprenderanno a settembre.

Michele

L'articolo Buone vacanze! sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Due tuoi collaboratori discutono durante una riunione.

Si interrompono.
Il tono si alza.

Gli altri osservano la scena in silenzio.

Nella tua testa, la diagnosi è già fatta.

“Dovrò risolvere questo conflitto.”

È una reazione comprensibile.

Ma potrebbe nascere da un errore di lettura.

Il problema non è che nel tuo team ci siano conflitti.

Il problema è chiamare “conflitto” tutto ciò che crea tensione.

È qui che potresti commettono il primo errore.

Non perché stai gestendo male la situazione.
La stai interpretando male.

Perché la parola conflitto finisce per contenere realtà molto diverse tra loro. E quando tutto diventa un conflitto, diventa difficile capire che cosa merita davvero la tua attenzione.

Prima ancora di chiederti come intervenire, prova a fermarti su una domanda diversa.

Che cosa sta succedendo davvero tra queste due persone?

Non ogni tensione è un problema

Potresti inseguire un’idea tanto diffusa quanto irrealistica.

Pensare che un buon team sia un team senza tensioni.

Senza attriti.
Senza discussioni.
Divergenze.
Contrasti.

Ma un gruppo composto da persone diverse produce inevitabilmente differenze.

Diversi modi di lavorare.
Diverse priorità.
Diverse sensibilità.
Diversi valori.

La tensione, quindi, non è automaticamente il segnale che qualcosa si è rotto.

A volte è semplicemente il prezzo da pagare.

Due persone competenti cercano di raggiungere lo stesso obiettivo seguendo strade diverse.

Il problema nasce quando giudichi la persona, non il comportamento

Immagina due collaboratori.

Uno è rapido, diretto e orientato ai risultati.

L’altro è prudente, riflessivo e molto attento ai dettagli.

Chi dei due ha ragione?

Probabilmente nessuno.
E probabilmente entrambi.

Il problema nasce quando una differenza viene interpretata come un difetto.

Il collaboratore veloce vede il collega prudente come uno che rallenta tutto.

Quello prudente vede il collega veloce come superficiale.

Da quel momento smettono di osservare il comportamento.

Cominciano a giudicare la persona.

Ed è lì che la situazione cambia natura.

Molte tensioni non nascono dai fatti.

Nascono dal significato che attribuiamo ai fatti.

Conflitto tra collaboratori: collaborare non significa piacersi

Questa è una delle verità più difficili da accettare.

Due collaboratori possono continuare ad avere caratteri diversi, idee diverse e perfino una reciproca antipatia.

Eppure possono lavorare bene insieme.

Con rispetto.
Con professionalità.
Responsabilità.

Non investire enormi energie nel tentativo di creare amicizie.

Il lavoro non richiede amicizia.

Richiede collaborazione.

Sono due cose molto diverse.

Prima di intervenire, cambia domanda

Quando emergono tensioni, potresti pensare:

• «Come faccio a risolvere questo conflitto?»

Parti da un’altra domanda.

Qual è il vero problema?

Perché dietro un’apparente lite possono nascondersi situazioni completamente diverse.

Aspettative mai chiarite.
Ruoli poco definiti.

Una comunicazione inefficace.
Una competizione mal gestita.
Un problema organizzativo.

Oppure, semplicemente, due persone che lavorano in modo diverso.

Chiamare tutto conflitto crea “rumore”.

Distinguere le situazioni crea lucidità.

Guarda il lavoro, non la discussione

Prima di decidere se intervenire per il conflitto tra collaboratori, prova a spostare lo sguardo.

Non concentrarti sulla tensione.

Concentrati sul lavoro.

• Le informazioni continuano a circolare?
• Le persone riescono ancora a collaborare?
• Le decisioni vengono prese?
• Gli obiettivi continuano a essere raggiunti?

Perché esistono tensioni molto rumorose ma poco dannose.

E tensioni quasi invisibili che stanno lentamente consumando il team.

La visibilità non coincide sempre con la gravità.

Un leader maturo non interviene in base all’intensità della discussione.

Interviene in base all’impatto che quella situazione sta producendo sul lavoro.

Due sessioni di coaching mirato per comprendere le dinamiche, ritrovare calma e impostare una strategia efficace.

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La tua prossima mossa

La prossima volta che due collaboratori discutono, resisti alla tentazione di decidere subito che hai davanti un conflitto da risolvere.

Prima osserva il lavoro.

Non il tono della conversazione.
Non le emozioni del momento.

Il lavoro.

Solo dopo chiediti se hai davvero un problema da risolvere… oppure due professionisti che stanno semplicemente imparando a lavorare insieme.

Perché guidare un team non significa eliminare ogni tensione.

Significa riconoscere quali tensioni stanno facendo crescere il gruppo e quali, invece, lo stanno consumando.

L'articolo Due collaboratori sono in conflitto? Non sempre devi risolverlo sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Perché le persone fraintendono continuamente quello che dici?

Ti è mai capitato di uscire da una conversazione con una sensazione frustrante?

Tu pensavi di aver fatto una domanda.
L’altra persona ci ha visto una critica.

Tu volevi incoraggiare un collaboratore.
Lui ha percepito un rimprovero.

Tu cercavi un confronto.
L’altro ha pensato che stessi mettendo in discussione il suo lavoro.

Se ti succede spesso, è normale chiederti dove sia il problema.

“Possibile che siano sempre gli altri a capire male?”

Forse.

Ma forse vale la pena prendere in considerazione anche un’altra possibilità.

Le persone non reagiscono alle tue intenzioni

Questa è una delle illusioni più diffuse nella comunicazione.

Tu conosci le tue intenzioni.

Sai perché hai fatto quella domanda. Sai che quel feedback voleva essere d’aiuto. Sai di non voler attaccare nessuno.

Gli altri, però, non possono leggere quello che hai in testa.

Possono solo interpretare quello che vedono.

Il tuo tono.
Lo sguardo.
Le pause.
La postura.

Il momento in cui scegli di parlare.

Le parole contano.

Ma raramente viaggiano da sole.

Come scrivo anche nel mio libro Autorevolezza, il rispetto non nasce soltanto da quello che dici.

Nasce dal modo in cui fai sentire le persone mentre comunichi.

Le persone non rispondono quasi mai alle tue intenzioni. Rispondono alla percezione che hanno di te.

Prima di chiederti “Che cosa avrei dovuto dire?”, prova allora a porti una domanda diversa.

• “Che impressione sto lasciando?”

Forse, senza accorgertene, comunichi chiusura

Non serve essere maleducato.

A volte basta andare subito sulla difensiva. Interrompere prima che l’altro finisca la frase. Ascoltare soltanto per preparare la risposta.

Oppure lasciare che sia il corpo a “parlare” per te.

Braccia incrociate.
Sguardo sfuggente.
Espressione rigida.
Silenzi che sembrano distacco.

Sono dettagli.

Ma chi hai davanti raramente li vive come dettagli.

Comincia semplicemente a pensare:

• “Con questa persona è difficile parlare.”

Forse comunichi superiorità (senza volerlo)

Magari non ti senti affatto superiore.

Eppure il messaggio che arriva può essere quello.

Succede quando correggi continuamente gli altri. Quando completi le loro frasi. Quando usi tecnicismi inutili o trasformi ogni conversazione in una lezione.

• “Quello che devi capire è…”

Oppure quando ogni argomento diventa l’occasione per raccontare una tua esperienza.

La competenza crea rispetto.
Il bisogno continuo di dimostrarla, molto meno.

Le persone apprezzano chi le aiuta a ragionare.

Non chi sente continuamente il bisogno di dimostrare quanto è preparato.

Forse stai cercando di controllare la conversazione

Ci sono domande che aprono il dialogo.

E altre che lo chiudono.

• “Perché hai fatto così?”
• “Dovevi fare diversamente.”
• “Non funzionerà.”
• “È una sciocchezza.”

Magari il tuo obiettivo è aiutare.

L’altra persona, però, potrebbe percepire qualcos’altro.

Controllo.
Giudizio.
Diffidenza.

Le persone hanno bisogno prima di sentirsi comprese.

Solo dopo saranno disponibili ad ascoltare una soluzione.

Forse il tuo corpo racconta una storia diversa

Puoi scegliere con attenzione ogni parola.

Ma se il tuo tono è duro, lo sguardo sfugge continuamente o il volto resta completamente inespressivo, il messaggio cambia.

Lo stesso vale se eviti il contatto visivo.

Oppure se sembri sempre altrove mentre qualcuno ti parla.

Il corpo arriva prima delle parole.

E quando i due messaggi non coincidono, le persone tendono a credere al corpo.

Anche il silenzio comunica

Essere introverso non è un difetto.

Nemmeno avere bisogno di tempo per riflettere.

Il problema nasce quando chi hai davanti non riesce più a capire dove sei.

• Sei in disaccordo?
• Sei annoiato?
• Arrabbiato?

Oppure stai semplicemente pensando?

Tu conosci la risposta.

Gli altri no.

Anche un piccolo segnale di presenza può evitare molti fraintendimenti.

Un cenno del capo.
Una domanda.
Uno sguardo.

A volte basta davvero poco.

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Essere frainteso sul lavoro: una riflessione finale

Quando ti senti poco rispettato sul lavoro, è naturale cercare una spiegazione fuori da te.

Il capo.
I colleghi.
L’ambiente.

A volte il problema è davvero lì.

Ma altre volte la domanda più utile è un’altra.

“Che cosa stanno percependo le persone quando comunicano con me?”

Perché comunicare bene non significa trovare parole sempre migliori.

Significa ridurre, ogni giorno, la distanza tra quello che volevi trasmettere.

Ed è proprio in quella distanza che, molto spesso, nasce il rispetto.

L'articolo Ti senti spesso frainteso sul lavoro? Forse il motivo non è quello che pensi sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Meeting aziendali: prima di imparare a gestirli, prova a guardarli in modo diverso.

Molti leader escono da una riunione facendosi questa domanda:

“Sono stato abbastanza chiaro?”

È una domanda legittima.

Ma raramente è la più importante.

Perché una riunione non è soltanto il luogo in cui si prendono decisioni o si condividono informazioni.

È il luogo in cui il team osserva il tuo modo di guidare le persone.

Come ascolti.
Come reagisci sotto pressione.
Come gestisci un’obiezione.

Affronti un momento di tensione.

Ogni meeting è un test continuo della tua autorevolezza

Ed è curioso osservare una cosa.

Potresti uscire soddisfatto perché hai detto tutto quello che volevi dire.

Il team, invece, spesso ricorda altro.

Il clima.
Le tensioni.
Le interruzioni.
Le emozioni.
La sensazione con cui è uscito dalla stanza.

Ecco 8 errori che ti fanno perdere il carisma del leader:

1. Consideri le obiezioni un problema

Qui vedo spesso lo stesso errore.

Appena qualcuno mette in discussione un’idea, la riunione cambia significato. Non è più una ricerca della soluzione migliore.

Diventa una difesa della tua posizione.

Da quel momento non stai più ascoltando.

Stai preparando la risposta.

E il gruppo lo percepisce immediatamente.

Le obiezioni non sono necessariamente un ostacolo. Molto spesso sono il momento in cui le persone iniziano davvero a pensare.

Come scrivo anche nel mio libro Autorevolezza, un leader non teme le domande difficili.

Le utilizza.

2. Arrivi preparato… solo ai contenuti

Non credere che preparare una riunione significhi leggere l’ordine del giorno.

Non basta.

Una riunione si prepara anche chiedendosi:

• Qual è la decisione che dobbiamo prendere?
• Quali dubbi potrebbero emergere?
• Quali resistenze incontrerò?
• Quale clima voglio creare?

Puoi conoscere perfettamente gli argomenti.

Ma se improvvisi tutto il resto, difficilmente guiderai davvero il gruppo.

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3. Confondi la preoccupazione con la leadership

Alcuni leader entrano in riunione già preoccupati.

Il progetto è in ritardo.
Il cliente è insoddisfatto.
I numeri non sono buoni.

Sono preoccupazioni comprensibili.

Il problema nasce quando diventano l’unico messaggio che il team riceve.

Il tuo tono.
La tua postura.
Le pause.

Anche il corpo comunica la tua leadership.

Le persone ascoltano le parole.

Ma leggono soprattutto il tuo stato emotivo.

4. Parli continuamente dei problemi

I problemi meritano attenzione.

Ma non meritano tutta la riunione.

Alcuni meeting iniziano con un problema e finiscono con dieci problemi in più.

Nessuna direzione.
Nessuna decisione.
Nessun passo avanti.

Un buon leader non ignora le difficoltà.

Aiuta il gruppo a uscire dalla sensazione di essere bloccato.

Problemi.
Opportunità.
Decisioni.
Prossimi passi.

L’equilibrio fa la differenza.

La tiri lunga

Organizzare meeting aziendali brevi è una componente essenziale dell’autorevolezza.

E anche dell’efficienza.

Pianifica solo il tempo che serve.

Se ritieni di poter concludere in 45 minuti, non arrotondare automaticamente a un’ora.

Dai alla riunione un confine temporale chiaro.

E rispettalo.

Questo costringerà tutti a restare concentrati.

Te compreso.

6. Riempi ogni spazio con le tue parole

Molti leader parlano troppo.

Non perché abbiano troppo da dire.

Perché temono il silenzio.

Così spiegano.
Riscrivono.
Ripetono.

Commentano ogni intervento.

Il risultato è quasi sempre lo stesso.

Più parli, meno il gruppo partecipa.

Aggiungi valore.

Non minuti di riunione.

7. Spegni le idee troppo in fretta

“Ci abbiamo già provato.”
“Non è il momento.”
“Non funzionerà.”

A volte basta una frase.

Altre volte basta un gesto.

Uno sguardo.
Un sorriso ironico.
Una smorfia.

In pochi secondi il gruppo capisce se vale ancora la pena proporre idee.

Puoi essere in disaccordo.

Ma non spegnere la curiosità delle persone.

Un team smette di proporre idee molto prima di smettere di averle.

8. Lasci tutti con più dubbi di prima

Ci sono riunioni che finiscono senza che nessuno abbia davvero capito cosa succederà dopo.

Chi decide?
Chi fa cosa?
Entro quando?

Una buona riunione non termina con un verbale.

Termina con chiarezza.

Responsabilità.
Scadenze.
Decisioni condivise.

Quando questi elementi mancano, la riunione continua nei corridoi.

E raramente migliora.

Molti pensano che i meeting aziendali servano soprattutto a parlare

Io credo che serva soprattutto a costruire fiducia.

Ogni meeting lascia qualcosa.

Più chiarezza o più confusione.
Più energia o più stanchezza.
Collaborazione o più distanza.

Per questo motivo la domanda più importante non è:

“Che cosa devo dire?”

Forse è un’altra.

“Come usciranno da questa stanza le persone?”

L'articolo Meeting aziendali: 8 errori che ti fanno perdere il carisma del leader sembra essere il primo su Ferrarelli Coaching.

Dopo tanta attesa, è finalmente arrivato il gran giorno per Edoardo.

Inizia la sua avventura come responsabile commerciale in una grande azienda del Nord Italia.

Come saranno i nuovi colleghi?
Disponibili e sorridenti oppure
indisponenti e boriosi?

E il nuovo capo?

Durante il colloquio sembrava un po’ scorbutico…

Ansia del nuovo lavoro? Macché.

Edoardo è sicuro di sé.

Ha già ricoperto con successo quel ruolo in passato. Sa cosa lo aspetta. Sa che non può permettersi errori grossolani.

Vuole partire bene.
Anzi, vuole impressionare tutti.

È convinto di poter utilizzare il suo solito approccio.

Quello che ha sempre funzionato.
Il famoso “metodo Edo”.

“Conosco il mio lavoro.”
“Ho sempre fatto così.”

Con la testa ancora piena dei complimenti ricevuti nelle esperienze precedenti, parte da un presupposto molto semplice:

sarà facile.

Per dimostrare subito il proprio valore, spinge immediatamente sul cambiamento.

Edoardo vuole lasciare il segno

Non aspetta.
Non osserva.
Tantomeno chiede consiglio.

Nemmeno quando un ex collega gli suggerisce prudenza.

La determinazione si trasforma rapidamente in ostinazione.

La fiducia nelle proprie capacità diventa eccessiva.
Senza entrare troppo nei dettagli, nel giro di poche settimane qualcosa inizia a incrinarsi.

Le persone frenano.
Le proposte non passano.
I cambiamenti non arrivano.
I risultati tardano.

Per la prima volta, Edoardo comincia a chiedersi se non abbia sbagliato approccio.

Le partenze a razzo a volte funzionano.

Altre volte no.

Molte persone si considerano tra le più competenti dell’organizzazione.

Si sorprendono quando il loro valore non viene riconosciuto immediatamente.

Spesso sono davvero preparate.
Intelligenti.
Capaci.

Ma hanno un problema:
credono di avere già tutte le risposte.

Ascoltano poco.
Rispettano poco i tempi.

Edoardo non aveva capito che ogni organizzazione possiede regole non scritte.

Dinamiche interne.
Equilibri.
Persone influenti.
Tempi da rispettare.

Perché non basta avere ragione.

Devi anche capire quando, come e con chi muoverti.

Saper fare bene il proprio lavoro non è sempre sufficiente per avere successo.

La sicurezza in sé stessi è necessaria

Una buona dose di autostima è fondamentale.

Ti aiuta ad affrontare le sfide.

A superare gli ostacoli.
A emergere in un contesto competitivo.

Ma esiste anche il lato oscuro dell’eccessiva fiducia.

Nel giro di pochi mesi Edoardo passa dall’essere energico e sicuro a diventare esitante e indeciso.

Ora ogni decisione è accompagnata dal dubbio.

Si sente mortificato per aver fallito proprio in quello che considerava il suo punto di forza.
È in questo momento che iniziamo il percorso di coaching.

Accettare di non essere perfetti è spesso uno dei migliori punti di partenza per crescere professionalmente.

La lezione di Edoardo

La sua esperienza è un promemoria per chiunque inizi un nuovo lavoro.

Non importa quanto tu sia competente.

Servono tempo e umiltà.

Umiltà non significa essere passivi o remissivi.
Significa sapere che hai ancora qualcosa da imparare.

Una persona umile conosce il proprio valore, ma non sente il bisogno di dimostrarlo continuamente.

L’umiltà favorisce la crescita.
Aiuta ad ascoltare.

Permette di cogliere sfumature che l’eccessiva sicurezza tende a ignorare.

La fiducia in sé stessi è importante.

L’umiltà evita che si trasformi in arroganza.

Prima di schiacciare sull’acceleratore, Edoardo avrebbe dovuto fermarsi e porsi qualche domanda in più.

Forse avrebbe evitato parte delle resistenze che ha incontrato.

La storia di Edoardo la trovi nel mio libro “Prima volta Leader“.

Partire a razzo nel nuovo lavoro?

Difendi le tue idee.
Valorizza la tua preparazione.

Ma mantieni sempre l’umiltà necessaria per ascoltare, ricevere consigli e metterti in discussione.

Quando inizi un nuovo lavoro vivi una fase entusiasmante.

Ma anche delicata.

È il momento in cui costruisci le basi delle relazioni future con colleghi, collaboratori e superiori.

L’obiettivo non è arrivare in punta di piedi.

Nemmeno entrare come un carro armato.

L’obiettivo è trovare il giusto equilibrio tra fiducia e umiltà.
Ed è molto più difficile di quanto sembri.

Perché spesso non perdi credibilità per quello che non sai.

La perdi per la fretta di dimostrare quanto sai.

Se stai affrontando un nuovo ruolo, una promozione o un cambiamento professionale importante, il coaching può aiutarti a gestire meglio questa fase di transizione.

Approfondisci il percorso dedicato.

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