Pensa come un coach, muoviti come un coach

in ,

manager coach

Che il tuo team sia composto da una persona o da cento, difficilmente otterrai il meglio se tutti aspettano continuamente che sia tu a dire che cosa fare, come farlo e quando farlo.

Hai bisogno anche di collaboratori capaci di pensare con la propria testa.

Assumersi responsabilità.
Portare idee.

Affrontare problemi senza aspettare sempre la soluzione dall’alto.

È qui che alcuni principi del coaching possono diventare interessanti anche per chi guida un team.

Essere leader non significa diventare manager coach

Utilizzare un approccio coaching non significa rinunciare al proprio ruolo di responsabile.

Ci sono momenti in cui devi decidere.

Dare indicazioni.
Stabilire una priorità.
Correggere.

Dire chiaramente:

“Facciamo così.”

Ma ce ne sono altri in cui fornire immediatamente la risposta migliore toglie al collaboratore la possibilità di ragionare, assumersi responsabilità e trovare una propria soluzione.

Il punto non è quindi trasformarti nel coach dei tuoi collaboratori.

È ampliare il tuo modo di guidarli.

Un leader non deve avere sempre la risposta pronta.
A volte deve saper creare lo spazio perché sia il collaboratore a trovarla.

Ecco alcuni modi per farlo.

1. Ascolta e fai domande

Quando qualcuno arriva con un problema, la tentazione è intervenire immediatamente.

Spiegare.
Correggere.
Risolvere.

A volte è necessario.

Altre volte puoi fermarti un momento e fare una domanda.

Invece di:

  • “Non hai ancora finito?”

puoi chiedere:

  • “A che punto sei?”

Invece di:

  • “Perché hai fatto questo errore?”

puoi provare con:

  • “Che cosa è successo?”

Oppure:

  • “Che cosa faresti diversamente la prossima volta?”

E davanti a un problema:

  • “Come pensi che potremmo affrontarlo?”

Non si tratta semplicemente di rendere le domande più gentili.

La differenza è nella responsabilità che lasci all’altra persona.

2. Osserva e approfondisci

Non accontentarti sempre della prima spiegazione.

Un collaboratore non rispetta una scadenza.
Un altro sembra demotivato.
Due persone continuano a entrare in conflitto.

Puoi intervenire immediatamente sul comportamento.

Oppure, come un manager coach, puoi cercare di capire meglio che cosa sta succedendo.

  • “Da quanto tempo succede?”
  • “In quali situazioni accade soprattutto?”
  • “Che cosa sta rendendo difficile il lavoro?”

Approfondire non significa trasformare ogni problema in una seduta di coaching.

Significa evitare di intervenire sui sintomi quando il problema è altrove.

3. Distribuisci responsabilità, non soltanto compiti

C’è una differenza tra dire:

“Fai questo entro venerdì.”

e chiedere a una persona di assumersi realmente la responsabilità di un risultato.

Nel primo caso assegni un’attività.

Nel secondo definisci l’obiettivo, chiarisci i confini e lasci uno spazio nel quale il collaboratore può decidere come arrivarci.

Naturalmente autonomia e responsabilità devono essere adeguate all’esperienza, alle competenze e al ruolo della persona.

Ma se decidi sempre tutto tu, non puoi sorprenderti se il team continua a dipendere da te.

Se vuoi collaboratori più autonomi, devi lasciare anche uno spazio nel quale esercitare l’autonomia.

4. Sviluppa le persone, non soltanto il lavoro

Quando la pressione aumenta, è facile concentrarsi esclusivamente su ciò che deve essere fatto.

La scadenza.
Il cliente.
Il risultato.
Il problema da risolvere.

Ma guidare un team significa anche chiedersi:

  • “Che cosa può imparare questa persona da questa situazione?”
  • “Quale responsabilità potrebbe assumersi?”
  • “Dove ha bisogno di crescere?”

Non significa trasformare ogni giornata in un’attività formativa.

Significa non considerare il collaboratore soltanto qualcuno al quale assegnare compiti.

Un team cresce anche quando crescono le persone che ne fanno parte.

5. Facilita l’apprendimento

Se ogni volta che emerge un problema intervieni con la soluzione, probabilmente andrai più veloce.

Quella volta.

Ma la volta successiva potresti ritrovarti davanti allo stesso problema e alla stessa richiesta:

“Che cosa devo fare?”

Puoi invece aiutare la persona a ricostruire ciò che è successo:

  • che cosa ha funzionato;
  • che cosa non ha funzionato;
  • che cosa ha imparato;
  • che cosa potrebbe fare diversamente la prossima volta.

Dare una risposta risolve un problema. Aiutare qualcuno a ragionare può renderlo più capace di affrontare anche il prossimo.

6. Mantieni il focus

Fare domande non significa lasciare che la conversazione vada ovunque.

Il ruolo del responsabile rimane.
L’obiettivo deve essere chiaro.

Così come devono esserlo aspettative, responsabilità e risultati.

Se la conversazione si disperde, riportala al punto.

“Qual è il problema che dobbiamo risolvere?”
“Qual è il risultato che vogliamo ottenere?”
“Qual è il prossimo passo concreto?”

Un approccio coaching non elimina direzione e responsabilità.

Le rende più partecipate quando è possibile farlo.

7. Assicurati che ci sia comprensione

Hai spiegato.
Hai dato un feedback.
Avete concordato cosa fare.

Non dare automaticamente per scontato che entrambi abbiate capito la stessa cosa.

Puoi chiedere:

“Come procediamo quindi?”
“Qual è la priorità che ti porti via da questo confronto?”
“Che cosa farai come primo passo?”

Non è un interrogatorio.

È un modo semplice per verificare che una conversazione abbia prodotto chiarezza e non soltanto parole.

Il manager coach sfida prima di tutto se stesso

Forse è questo il punto più difficile.

Fare un passo indietro quando avresti già la soluzione.

Ascoltare fino in fondo.

Resistere alla tentazione di correggere immediatamente.

Lasciare che qualcuno trovi una strada diversa dalla tua.

Accettare che autonomia significhi anche non avere tutto sotto controllo.

Non sempre è possibile.
E non sempre è opportuno.

Ma se vuoi un team capace di assumersi maggiori responsabilità, non puoi essere contemporaneamente la persona che decide, risolve e controlla tutto.

Pensa come un manager coach quando serve.

Fai domande.
Ascolta.
Approfondisci.

Poi torna pienamente nel tuo ruolo di leader quando è il momento di decidere.

L’approccio coaching non sostituisce la leadership.
Aggiunge uno strumento: aiutare le persone a diventare progressivamente meno dipendenti dalle tue risposte.

Se senti che nella gestione del tuo team finisci per intervenire, decidere o risolvere troppo spesso al posto degli altri, contattami.

Possiamo partire proprio dal tuo modo di guidare le persone.

9 modi per aumentare la tua forza mentale

in

forza mentale
Affrontare la concorrenza.
Recuperare rapidamente dagli errori.
Riconquistare l’autostima dopo un fallimento.

Gestire situazioni complesse.
Elaborare strategie.
Guidare collaboratori e colleghi.

Il mondo del lavoro non è mai stato così difficile e complesso.

Come ribadisco nel mio libro “Autorevolezza” – ora nella NUOVA edizione aggiornata 2025,
non è più solo una questione di conoscenze, capacità e abilità.

È una questione di resistenza.
Di forza.

La forza fisica è evidente.
La vedi,
la misuri,
la riconosci.

La forza mentale no.

Eppure, è quella che fa la differenza quando la pressione aumenta, quando sbagli, quando tutto sembra andare storto.

Costruire forza mentale è difficile

Ma si può allenare.

La forza mentale cresce con la pratica.

Ti permette di seguire i tuoi obiettivi,
superare le difficoltà
e affrontare le avversità con fiducia.

È indispensabile se vuoi avere successo.

Hai chiaro cosa significa davvero?
Cosa ti porterà risultati nel lavoro e nella vita?

Hai la forza mentale giusta per gestire le emozioni, i pensieri e i comportamenti?

Ecco 9 modi per aumentare la tua forza mentale:

1. Avere autocontrollo

Quando non ci sentiamo abbastanza forti, spesso attacchiamo.

Aggrediamo per gestire il conflitto.

I leader più solidi sanno che non serve essere aggressivi.

Perché hanno potere.

Essere il più duro, il più cattivo o il più rumoroso non significa essere forti.

È solo bullismo.
Spacconeria.

Autocontrollo significa:
domare impulsi,
desideri e pensieri,
gestire le emozioni,
incanalare l’energia in modo costruttivo.

Non è facile.
E non è da tutti.

Controlla te stesso.
Non cercare di controllare gli altri.

Gestisci i tuoi punti deboli.
Non coprirli.

2. Usare pensiero positivo e negativo

Essere positivi non significa essere ottimisti ingenui.

Gli ottimisti creduloni aspettano che le cose migliorino.

Le persone mentalmente forti si adattano.

Scelgono di essere positive per trovare soluzioni,
ma usano anche il pensiero negativo in modo strategico:
prepararsi al peggio,
essere prudenti,
valutare i rischi.

Equilibrio,
non illusione.

3. Usare un dialogo interno potenziante

Il tuo dialogo interiore influenza profondamente
come ti senti
e come agisci.

La profezia che si auto-avvera funziona. Eccome.

  • “Tanto sbaglio sicuramente.”
  • “ Lo sapevo che fallivo.”
  • “ Non troverò mai più lavoro.”
  • “ Sono un perdente.”

Cosa diresti a un amico che parla così di sé?

Sostituisci i pensieri distruttivi con pensieri realistici. Offriti parole gentili.

Parla a te stesso
come parleresti al tuo caro amico.

4. Prendere in carico le emozioni

Essere di cattivo umore capita.
Lasciare che le emozioni guidino la tua vita, no.

Quando le emozioni prendono il controllo,
la forza mentale si indebolisce.

Osserva come influenzano le tue scelte.
Riprendi il comando.

Affronta il disagio.
Allenati a tollerarlo.

Più lo fai,
più diventi capace di affrontare nuove sfide.

5. Tirare fuori la grinta

Talento e intelligenza aiutano.
Ma non bastano.

Serve grinta.
Tenacia.
Perseveranza.

Ricercatori come Angela Duckworth lo dimostra:
la grinta conta più del talento.

Se non ti senti geniale, brillante o fortunato,
questa è una buona notizia.

Il talento è utile. La grinta è decisiva.

Se vuoi approfondire il tema “grinta” puoi leggere il mio post
“Cosa desideri di più? Intelligenza, talento, fortuna? No, grinta nient’altro!”

6. Uscire dalla zona di comfort

Essere comodi è piacevole.
Ma non rafforza.

Entrare regolarmente in situazioni nuove
costruisce forza mentale.

Non serve fare imprese estreme.

Bastano piccoli sconfinamenti:
nuove persone,
nuove richieste,
nuove sfide.

All’inizio è scomodo.
È normale.

Più disagio attraversi, più diventi resistente.

7. Non temere il fallimento

Non è il successo a costruire la forza mentale.

È la mancanza di successo.

Gli errori insegnano cosa cambiare.
Sono gradini,
non condanne.

Continua a provare.
Aggira gli ostacoli.
Usa i fallimenti per diventare più forte.

Le persone che ammiri
non sono quelle che non cadono,
ma quelle che si rialzano.

8. Vivere nella realtà

Illusioni e fantasie proteggono dal dolore,
ma allontanano dalla crescita.

La persona mentalmente forte accetta la realtà, anche quando è scomoda.

Restare nel disagio richiede coraggio.

Meno scappi,
meno potere hanno paura e ansia.

9. Accettare la paura aumenta la forza mentale

Avere paura è normale.
Combatterla, no.

La paura va accettata.
A volte “ringraziata”.

Ci rende prudenti.
Ci protegge.
Salva.

Senza paura saremmo imprudenti, temerari, pericolosi per noi stessi.

Quando affronti ciò che ti spaventa,
chiediti:
che valore può avere questa azione per me?

Trasforma la paura in alleata.
Usala per avanzare con più consapevolezza.

In conclusione

La forza mentale non è durezza.

È la capacità di restare lucidi, presenti e responsabili anche quando sarebbe più facile mollare.

Se dopo una pausa o una delusione professionale
senti di aver perso sicurezza …

il coaching mirato può aiutarti a riconnetterti ai tuoi punti di forza.

Scopri “Ritrovare autostima e sicurezza dopo una pausa o un momento difficile”.

Il segreto definitivo per piacere al tuo team

in ,

piacere al team

Ti sei mai chiesto che cosa fare per piacere al team?

Come comportarti.
Che cosa dire.
Quanto essere disponibile.
Quando lasciar correre.
Come evitare di creare tensioni.

È comprensibile.

Nessun responsabile desidera entrare in ufficio e percepire ostilità, distanza o insofferenza da parte del proprio team.

Il problema nasce quando il desiderio di avere una buona relazione si trasforma nel bisogno di essere apprezzati.

Perché da quel momento potresti iniziare a prendere decisioni non più in funzione di ciò che ritieni giusto, ma della reazione che temi di provocare.

Il bisogno di piacere al team può complicare la leadership

Un collaboratore sta lavorando male, ma rimandi il confronto.

Devi dire no a una richiesta, ma cerchi una soluzione che non scontenti nessuno.

Dovresti correggere un comportamento, ma temi di compromettere il rapporto.

Hai preso una decisione impopolare e senti immediatamente il bisogno di giustificarla più del necessario.

Perché?

A volte perché essere apprezzati è rassicurante.

Specialmente quando non ci sentiamo ancora completamente solidi nel nostro ruolo.

Ma guidare un team significa anche affrontare situazioni nelle quali qualcuno potrebbe non essere contento di ciò che decidi.

Se hai bisogno che tutti siano contenti di te, alcune decisioni necessarie diventeranno molto difficili da prendere.

Cercare di piacere può farti perdere autorevolezza

Il problema non è essere gentili.

Non è avere un buon rapporto con i collaboratori.

Non è ridere insieme, interessarsi alle persone o creare un ambiente piacevole.

Tutto questo è importante.

Il problema comincia quando la relazione diventa il criterio con cui prendi le decisioni.

Potresti iniziare a:

  • evitare conversazioni difficili;
  • concedere eccezioni che non concederesti ad altri;
  • tollerare comportamenti che andrebbero affrontati;
  • dire sì quando vorresti o dovresti dire no;
  • cercare continuamente conferme sul tuo operato.

E a quel punto succede qualcosa di paradossale.

Nel tentativo di preservare la relazione, rischi di renderla meno chiara.

I collaboratori non sanno più dove siano i confini.

Non capiscono fino a che punto possono spingersi.

E tu potresti accumulare irritazione proprio perché continui ad accettare cose che non vorresti accettare.

Non devi scegliere tra essere apprezzato ed essere autorevole

È una falsa alternativa.

Non devi diventare rigido per dimostrare di essere forte.

E non devi creare distanza per ricordare agli altri che sei il responsabile.

Puoi essere disponibile e dire no.
Puoi ascoltare e poi decidere diversamente.
Avere un buon rapporto con una persona e darle un feedback che non le piacerà.

Puoi comprendere una difficoltà senza necessariamente accettare qualsiasi comportamento.

Puoi dire:

  • “Capisco la tua richiesta, ma questa volta non posso accoglierla.”

Oppure:

  • “So che quello che sto per dirti potrebbe non farti piacere, ma dobbiamo affrontare questo punto.”

O ancora:

  • “Ti ascolto volentieri, ma la decisione rimane questa.”

Autorevolezza e relazione non sono opposte.

La difficoltà sta nel riuscire a mantenere entrambe.

È un tema che ho approfondito anche in “Troppo buono? Occhio alla leadership”.

Non cercare di piacere a tutti

Ci saranno collaboratori con i quali avrai maggiore sintonia.

Altri con cui il rapporto sarà più professionale.

Qualcuno apprezzerà il tuo modo di guidare. Qualcun altro meno.

Non puoi controllarlo completamente.

E probabilmente non dovresti neppure provarci.

Ciò che puoi controllare è altro.

Essere corretto.
Essere coerente.
Ascoltare.
Spiegare quando serve.
Prendere posizione.
Riconoscere un errore.

Utilizzare criteri il più possibile equi.

E assumerti la responsabilità delle tue decisioni.


Vuoi potenziare la tua comunicazione con il tuo team?

Trovi spunti interessanti nei miei libri:

“Autorevolezza” , ora nella NUOVA edizione aggiornata, è perfetto se vuoi rafforzare la tua presenza autorevole.

“Prima volta Leader” è pensato se hai assunto da poco un ruolo di leader.

E allora qual è il segreto definitivo per piacere al team?

Probabilmente smettere di cercare di piacergli.

Non nel senso di disinteressarti delle persone.

Esattamente il contrario.

Significa prendere abbastanza sul serio il rapporto da non costruirlo sull’approvazione.

Essere disponibile senza diventare compiacente.
Essere vicino senza perdere il ruolo.
Essere fermo senza diventare rigido.

E accettare che, qualche volta, una buona decisione possa anche non piacere.

Il rispetto che costruisci nel tempo vale più dell’approvazione che riesci a ottenere sul momento.

Se senti che il bisogno di evitare tensioni, dire sempre sì o essere apprezzato sta rendendo più difficile il tuo ruolo di responsabile, contattami.

Possiamo lavorare proprio sul modo in cui eserciti autorevolezza senza perdere la qualità della relazione con il team.

6 motivi perché non ascolti mai i tuoi collaboratori

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ascoltare collaboratori

Se non sai ascoltare, come puoi pretendere di ascoltare i collaboratori?

Ascoltare non significa semplicemente sentire.

Puoi essere davanti a un collaboratore, annuire, guardarlo e perfino rispondergli senza aver realmente ascoltato ciò che stava cercando di dirti.

Magari hai già deciso che cosa pensare.

Stai preparando la risposta.

Oppure hai capito le prime tre parole e sei già arrivato alle tue conclusioni.

Per un collaboratore è frustrante scoprire che una richiesta, una difficoltà o un punto di vista sono stati ascoltati a metà, fraintesi o liquidati troppo velocemente.

Non significa che devi essere sempre disponibile.

E neppure che devi essere d’accordo.

Significa concedere all’altra persona, quando decidi di ascoltarla, la tua attenzione reale.

Ascoltare non significa dare ragione.
Significa capire prima di decidere che cosa farne.

Perché allora è così difficile ascoltare i collaboratori?

Ecco 6 motivi.

1. Non hai tempo

Siamo realistici.

Hai una riunione tra dieci minuti.
Una scadenza da rispettare.
Un cliente che aspetta una risposta.
Un problema da risolvere.

E proprio in quel momento un collaboratore arriva con:

“Hai cinque minuti?”

La tentazione è ascoltare mentre continui a leggere l’e-mail, guardare l’orologio o pensare alla riunione successiva.

Ma l’ascolto non dipende soltanto dalla quantità di tempo. Dipende dalla qualità dell’attenzione.

Cinque minuti di attenzione reale possono essere più utili di venti trascorsi facendo altro.

E se quei cinque minuti non li hai?

Dillo.

  • “Adesso non riesco ad ascoltarti come vorrei. Ne parliamo alle 16?”

Poi, naturalmente, ricordati di farlo.

2. Sei troppo concentrato sull’azione

Hai un problema?
Risolviamolo.

C’è qualcosa che non funziona?
Correggiamolo.

Qualcuno arriva con una difficoltà?
Troviamo subito la soluzione.

Essere orientati all’azione è una qualità importante.

Ma può diventare un limite quando inizi a risolvere un problema prima ancora di averlo compreso.

Il collaboratore sta ancora parlando e tu stai già pensando:

“Ho capito. Facciamo così.”

Forse hai davvero capito.

Oppure hai capito soltanto ciò che ti aspettavi di sentire.

Se mentre l’altro parla stai già preparando la risposta, una parte del tuo ascolto è già finita.

3. Pensi di sapere già tutto

Ci sono conversazioni che sembrano prevedibili.

Conosci quella persona.
Conosci quel problema.

È già successo.

Sai già dove vuole arrivare.

E così interrompi.

  • “Sì, sì. Ho capito.”
  • “So già cosa vuoi dirmi.”
  • “Aspetta, fammi indovinare…”

Può anche darsi che tu abbia ragione.

Ma se parti dalla convinzione di conoscere già il finale, rischi di non accorgerti di ciò che questa volta è diverso.

Ascoltare i collaboratori richiede anche la disponibilità a scoprire che la tua prima interpretazione potrebbe essere incompleta.

4. Ti annoi

Non tutti comunicano nello stesso modo.

C’è chi arriva subito al punto.
Chi deve contestualizzare.
Chi ripete.
Chi apre parentesi.
Chi impiega dieci minuti per raccontare qualcosa che tu avresti spiegato in due.

E magari dopo un po’ pensi:

  • “Dove vuole arrivare?”

Ascoltare non significa però lasciare che qualsiasi conversazione proceda senza limiti.

Puoi aiutare la persona a focalizzarsi.

  • “Qual è il punto principale sul quale vuoi confrontarti con me?”

Oppure:

  • “Proviamo a concentrarci su quello che dobbiamo risolvere.”

Ascoltare e dare una direzione alla conversazione possono convivere.

5. Hai troppe distrazioni

Il telefono vibra.
Arriva un’e-mail.
Qualcuno passa davanti alla porta.
Tra poco hai una riunione.
Sul monitor c’è ancora il documento che stavi preparando.

E intanto il collaboratore parla.

Tu ci sei.

Ma solo in parte.

Il problema è che spesso la distrazione si vede.

Se hai deciso di dedicare qualche minuto a quella conversazione:

  • allontana il telefono;
  • smetti di scrivere;
  • chiudi ciò che ti distrae sullo schermo;
  • guarda la persona mentre parla.

Non serve creare un rituale.
Serve semplicemente esserci.

Se invece non puoi farlo, è più corretto dire:

  • “Questo è importante. Adesso però non riuscirei a darti la giusta attenzione. Possiamo riprenderlo dopo?”

6. Hai paura di ciò che comporta ascoltare

Questo è forse il punto più interessante.

A volte non ascoltiamo perché temiamo che farlo significhi perdere una parte della nostra autorità.

Se ascolto, dovrò accettare quello che mi chiede?

Se chiedo un’opinione, penseranno che non so decidere?

Se apro la discussione, poi dovrò cambiare idea?

Se accolgo una difficoltà personale, diventerò responsabile anche di quella?

No.

Ascoltare i collaboratori non significa:

  • essere d’accordo;
  • accettare ogni richiesta;
  • rinunciare a decidere;
  • farsi carico di qualsiasi problema;
  • trasformarsi nel terapeuta del proprio team.

Puoi ascoltare attentamente e poi dire:

  • “Capisco il tuo punto di vista, ma la decisione rimane questa.”

Oppure:

  • “Quello che mi hai detto cambia alcuni aspetti. Ci rifletto e ti do una risposta.”

O anche:

  • “Su questo posso venirti incontro. Su quest’altro no.”

L’ascolto non ti toglie autorevolezza. Ti permette di decidere dopo aver compreso meglio ciò che hai davanti.

È anche uno dei principi che ho approfondito in “Pensa come un coach, muoviti come un coach”: non avere sempre la risposta pronta può aiutare le persone ad assumersi maggiore responsabilità.

Ascoltare crea relazione. Ma soprattutto crea comprensione

Non devi trasformarti improvvisamente nel leader che passa le giornate ad ascoltare tutti.

Comincia dalle conversazioni che già hai.

Quando un collaboratore entra nel tuo ufficio, prova a chiederti:

“Lo sto davvero ascoltando o sto aspettando che finisca?”

A volte bastano pochi minuti.
Una domanda in più.
Un’interruzione in meno.
Il telefono lasciato sul tavolo.

La disponibilità a non arrivare immediatamente alla conclusione.

Non devi necessariamente fare ciò che i tuoi collaboratori ti chiedono. Ma prima di decidere, dovresti almeno aver capito che cosa ti stanno dicendo.

Un leader autorevole non ascolta perché non sa che cosa fare.
Ascolta perché non presume di sapere tutto prima ancora di aver sentito.

Se senti che nella relazione con il tuo team fai fatica ad ascoltare, farti ascoltare o mantenere autorevolezza senza irrigidirti, scopri il percorso di coaching “Problemi di leadership? Ritrova autorevolezza nel tuo ruolo”.

Pentito di aver accettato maggiori responsabilità? 7 cose da ricordare

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maggiori responsabilità

Sei bravo in quello che fai.

A un certo punto è naturale desiderare qualcosa di più.

Un progetto più importante.
Un ruolo più ampio.
Un team da guidare.
Più autonomia e maggiori responsabilità.

Poi quel momento arriva.

E dopo l’entusiasmo iniziale potresti ritrovarti a pensare:

“Ma chi me l’ha fatto fare?”

Maggiori responsabilità. Fantastico? Non sempre

Da fuori vedevi soprattutto le opportunità.

Adesso senti anche il peso.

Più decisioni.
Più pressione.
Più aspettative.

Problemi che prima arrivavano sulla scrivania del tuo responsabile e che adesso arrivano sulla tua.

E magari cominci a chiederti:

  • “Sono davvero all’altezza?”
  • “Ho fatto bene ad accettare?”
  • “E se avessi sopravvalutato le mie capacità?”

Non sono necessariamente domande preoccupanti.

Un nuovo ruolo può mettere in discussione sicurezze che nel ruolo precedente avevi costruito nel tempo.

Prima di concludere che hai commesso un errore, prova a ricordare queste 7 cose.

1. Stai vedendo anche il rovescio della medaglia

Prima di accettare eri inevitabilmente più concentrato su ciò che il nuovo ruolo poteva offrirti.

La crescita.
Il riconoscimento.
La possibilità di decidere.
Una maggiore autonomia.

Adesso potresti fare esattamente il contrario: vederne il prezzo.

Non significa che devi convincerti che tutto vada bene.

Significa semplicemente evitare di valutare il nuovo ruolo nel momento in cui stai sperimentando (soprattutto) la parte più difficile.

Datti il tempo di conoscerlo davvero.

2. Maggiori responsabilità significano anche maggiore pressione

Non c’è niente di strano.

Prima potevi portare un problema al tuo responsabile.

Adesso potresti essere tu la persona alla quale gli altri portano il problema.

Prima alcune decisioni non dipendevano da te.

Adesso sì.

Crescere professionalmente non significa soltanto avere più possibilità. Significa anche dover sostenere una quota maggiore di complessità.

La domanda quindi non è:

  • “Perché faccio così fatica?”

Potrebbe essere più utile chiederti:

  • “Quale nuova responsabilità devo ancora imparare a gestire?”

3. Chiedere aiuto non significa essere inadatto al ruolo

Uno dei rischi quando assumi maggiori responsabilità è pensare di dover dimostrare immediatamente di meritare la fiducia ricevuta.

E allora fai tutto da solo.

Non chiedi.
Non mostri dubbi.
Cerchi di avere sempre una risposta.

Per paura che qualcuno pensi:

  • “Forse non era pronto.”

Ma avere maggiori responsabilità non significa dover sapere già fare tutto.

Puoi confrontarti con un collega.
Chiedere un parere al tuo responsabile.
Cercare qualcuno che ha già affrontato una situazione simile.

Chiedere supporto non riduce la tua autorevolezza.

A volte dimostra semplicemente che sai riconoscere dove hai bisogno di crescere.

4. Non guidare pensando continuamente al giudizio degli altri

I collaboratori avranno un’opinione sul tuo modo di guidare.

Il tuo responsabile valuterà i tuoi risultati.

I colleghi commenteranno alcune tue decisioni.

Fa parte del ruolo.

Il problema nasce quando il giudizio degli altri diventa il criterio con cui inizi a decidere.

  • “Che cosa penseranno se dico di no?”
  • “E se questa decisione non piace?”
  • “E se il mio capo pensa che non sono capace?”

Ascoltare i feedback è importante.

Cercare continuamente approvazione è un’altra cosa.

Non tutte le decisioni che mettono in discussione la tua sicurezza mettono in discussione la tua capacità.

5. Una parte del disagio può dipendere semplicemente dal fatto che è nuovo

Nel vecchio ruolo sapevi come muoverti.

Conoscevi le persone.
I problemi erano familiari.
Avevi costruito automatismi e sicurezza.

Nel nuovo ruolo, parte di quella sicurezza deve essere ricostruita.

Per questo una difficoltà iniziale non dimostra automaticamente che hai fatto la scelta sbagliata.

Quando senti salire il dubbio, può essere utile ricordarti:

  • “Non devo sapere già gestire tutto. Sto ancora imparando questo ruolo.”

Naturalmente non tutto il disagio deve essere normalizzato.

Se dopo tempo sufficiente il ruolo continua a essere incompatibile con ciò che vuoi, con le tue possibilità o con le condizioni nelle quali lavori, quella è un’altra riflessione.

Ma non confondere troppo velocemente la fatica di imparare con la prova di aver sbagliato strada.

6. Non lasciare che la paura decida al posto tuo

La paura non è necessariamente un problema.

Può renderti più prudente.
Spingerti a controllare.
Farti considerare cose che avevi trascurato.

Il problema arriva quando cominci a rimandare continuamente perché vuoi essere sicuro di non sbagliare.

Aspetti.
Rivaluti.
Chiedi un altro parere.

E intanto la decisione rimane lì.

In un ruolo di responsabilità non potrai avere sempre tutte le informazioni né la certezza del risultato.

Dovrai imparare a distinguere tra prudenza utile e paura che immobilizza.

È un tema che ho approfondito anche in “6 spunti per superare la paura di sbagliare”.

7. Concentrati su ciò che puoi modificare

Quando tutto sembra troppo, il rischio è guardare il nuovo ruolo come un unico grande problema.

Prova invece a scomporlo.

Che cosa ti pesa realmente?

La quantità di lavoro?
La gestione del team?
Il rapporto con il tuo responsabile?
Le decisioni?
Le aspettative che hai su te stesso?
La difficoltà a delegare?

A seconda della risposta, puoi:

  • chiedere supporto a un collega, responsabile, mentore o coach;
  • chiarire aspettative e priorità;
  • delegare maggiormente;
  • comunicare rischi e difficoltà prima che diventino emergenze;
  • rivedere aspettative eccessive su te stesso;
  • individuare una competenza specifica sulla quale lavorare.

Non devi necessariamente risolvere “il nuovo ruolo”. Devi capire quale parte del nuovo ruolo ti sta mettendo maggiormente in difficoltà.

Pentirsi non significa necessariamente aver sbagliato scelta

Può darsi che, dopo aver valutato bene la situazione, tu scopra che quel ruolo non fa per te.

È possibile.

Ma può anche darsi che tu stia attraversando la parte meno piacevole di ogni passaggio professionale: quella in cui il vecchio modo di lavorare non basta più e il nuovo non è ancora diventato naturale.

Non arrivare troppo velocemente alla conclusione:

  • “Non sono fatto per questo.”

Chiediti piuttosto:

  • “Che cosa, esattamente, mi sta mettendo in difficoltà?”

È una domanda meno definitiva.
E molto più utile.

Se ti stai pentendo del nuovo ruolo, è il momento di lavorare sulla tua presenza da leader.

Scopri “Problemi di leadership? Ritrova autorevolezza nel tuo ruolo”.