Il nuovo lavoro è diverso da come immaginato. E adesso? – 1

in

il nuovo lavoro

Pensavi di essere stato assunto per gestire le iniziative di social marketing della tua nuova azienda,
invece ti hanno piazzato in mano un telefono, un elenco lunghissimo di persone da chiamare (a freddo) per piazzare quel prodotto o servizio (in cui tra l’altro non credi neanche).

Devi lavorare troppe ore in più,
oppure nessuno ti dice cosa-e-come devi fare il tuo nuovo lavoro.
In definitiva, questo non è sicuramente il ruolo per cui hai superato (e vinto) le selezioni!
E adesso?

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Il nuovo lavoro è un flop. Lasciare o resistere?

Che fare?
Mollare? E se poi non trovi niente-di-buono?
Restare? Con rischio di un’ulcera e una vita privata destabilizzata?

Il Mercato del Lavoro è-quello-che-è,
non ci si può uscirne a piacimento … e nessuno vuole passare per lo stress di una nuova ricerca di lavoro.
Ancora una volta.

Per il momento prova a mettere da parte le tue emozioni.
Riflettiamo insieme su come vedere uno spiraglio di luce in questo tunnel che sembra così buio e spaventoso:

1. Fermati a riflettere

Tutti crediamo di essere nel giusto.
Anche tu.

 


 

È il momento di fermarti e porti alcune domande che probabilmente non vorresti farti:
Stai contribuendo anche tu, anche in parte, a questa situazione?
Stai esagerando?
Hai peccato di superficialità?
È solo un errore di comunicazione che può essere sistemato?
Il nuovo lavoro ti ha talmente inebriato da non capire che era tutto un fake?

Se le cose non stanno andando affatto come avevi immaginato,
resisti all’impulso (almeno per il momento) di mollare tutto e iniziare una nuova ricerca di lavoro.

2. Ricorda l’eccitazione provata quando hai accettato il nuovo lavoro

A volte, le cose vanno fuori controllo e il livello di tolleranza scende a zero.
L’unica cosa che vorresti fare è inviare le tue dimissioni.

Se ci stai pensando … aspetta un momento!

Ricorda a te stesso l’entusiasmo di quando hai accettato questo ruolo, e quanto hai lottato per ottenere questo lavoro.

In questo preciso momento,
ci sono decine di migliaia di persone che stanno facendo lavori di m…., che odiano, perché non hanno avuto fortuna o le loro condizioni finanziarie le hanno trascinate in questa situazione.

 
IN DIFFICOLTÀ SUL LAVORO? > confrontati con il coach professionista
 

3. Parla con il tuo capo, HR, il titolare

La comunicazione è fondamentale.

Chiedi un appuntamento

Lo scopo di questo incontro non è quello di sbraitare accusando ma piuttosto di coinvolgere la persona in una conversazione professionale (sincera e produttiva) dove poter mostrare le tue ragioni e trovare la soluzione migliore (per tutti).

Non stare sulla difensiva

Ascolta. Non discuterne con gli altri colleghi di lavoro.
Non danneggiare il rapporto con uno scontro astioso.
Almeno non ancora.

Prepara i punti di discussione

Inizia spiegando che la tua intenzione è di ottenere una migliore comprensione del tuo ruolo,
poiché hai avuto “l’impressione” che le attuali mansioni siano diverse da quelle concordate.

Decidi cosa vuoi dire e come vuoi dirlo

Riprendi l’annuncio di lavoro con la descrizione del tuo ruolo,
rimarca ciò che è stato discusso durante le tue interviste e fai un elenco di ciò che stai facendo di specifico quotidianamente.

Presenta il problema in modo costruttivo e assertivo

Resta ai fatti. Lascia da parte i tuoi giudizi personali.

Cerca di essere il più specifico possibile e porta esempi concreti.

Poni domande

Apri un dialogo …

“Sono qui da poche settimane e non è quello che mi aspettavo, possiamo parlare di quali sono le mie responsabilità e di come possiamo modificarle per essere in linea con quanto concordato?”

“In fase di colloquio, abbiamo discusso della nuova strategia di vendita e ho avuto l’impressione che dovessi essere io a gestire i clienti di quel settore. Quando comincerò a farlo?”

“Nell’ultimo colloquio, abbiamo concordato che sarei stato responsabile di …………………………, ma non per la ………………….. Da quando lavoro con voi, mi è stato chiesto invece di concentrarmi su ……………
È cambiato qualcosa?”

Continua a leggere la parte 2.

Il prezzo che paghi alla comodità: una vita al di sotto delle tue reali capacità

in

comodità

Foto di Robert Bejil

“Troviamo comfort tra coloro che sono d’accordo con noi – crescita tra coloro che non lo sono.”

Frank Clark

Essere comodi, tranquilli, al sicuro è qualcosa cui abbiamo dedicato tempo, energia e speranza.

Cerchiamo una vita felice, possibilmente senza troppe preoccupazioni, difficoltà e scossoni.

Ed è comprensibile.

Il problema arriva quando la comodità smette di essere una conquista e diventa un limite.

Quando ci sentiamo troppo a nostro agio, dopo qualche anno smettiamo di sorprendere il partner. Al lavoro non sperimentiamo più, non ci proponiamo, non proviamo qualcosa di nuovo.

Ci adagiamo.

Non osiamo più

Magari quella comodità comincia persino a starci stretta, ma almeno la conosciamo.

  • Ti accontenti di stare con qualcuno solo per non restare da solo?
  • Il lavoro non è quello che vuoi, ma quanto è difficile cambiare?

Ti piacerebbe proporti per una posizione di maggiore responsabilità, ma poi pensi alle difficoltà, alle responsabilità, ai mal di testa.

Vorresti qualcosa di diverso, ma restare dove sei sembra più facile.

E così rischi di vivere al di sotto delle tue reali capacità. Anche se hai preparazione. Competenza. Potenziale.

Potresti meritare di più. Lo sai

A volte sentiamo una voce che ci invita a osare, cambiare, provare.

Poi cominciamo a ragionare.

Non è il momento.
In fondo non sto così male.
Chi me lo fa fare?

E smettiamo prima ancora di cominciare.

La sera andiamo a letto forse un po’ scontenti, ma tranquilli.

Comodi.

“Quanto sarebbe quieta la vita senza l’amore: tanto sicura, tanto calma, tanto noiosa…”

Guglielmo da Baskerville, “Il nome della rosa”

Il punto non è rinunciare alle comodità che abbiamo conquistato.

Il pericolo è rimanerne intrappolati.

La comodità diventa un problema quando smetti di scegliere

Non devi cambiare lavoro solo perché sei nello stesso posto da molti anni.

Non devi cercare continuamente nuove sfide, rischiare tutto o vivere in perenne agitazione per dimostrare di essere ambizioso.

Ma c’è una differenza importante tra scegliere consapevolmente di restare e restare perché hai paura di muoverti.

Tra essere soddisfatto e accontentarsi.
Tra tranquillità e immobilismo.

È qui che vale la pena fermarsi e chiedersi:

Sto bene dove sono oppure mi sono semplicemente abituato?

Per crescere bisogna accettare un po’ di scomodità

Cambiare comporta incertezza.

Chiedere una promozione significa esporsi alla possibilità di ricevere un NO. Cambiare lavoro significa lasciare qualcosa che conosci. Prendere una decisione importante significa accettare di non poter prevedere tutto.

Non serve lanciarsi senza paracadute.

Serve però essere disposti, qualche volta, a chiedere qualcosa in più a noi stessi.

Provare.
Esporsi.
Fare qualcosa di nuovo.

Perché il prezzo della comodità non è stare bene.

Il prezzo arriva quando, pur sapendo di poter fare qualcosa di più o di diverso, continuiamo a scegliere ciò che conosciamo soltanto perché ci fa meno paura.

E qualche anno dopo potremmo accorgerci che siamo rimasti esattamente dove eravamo.

Comodi, sì.

Ma molto al di sotto delle nostre reali capacità.

Comunicazione sul lavoro: il pericolo sottovalutato di parole come FORSE e MA

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comunicazione sul lavoro
Non vuoi dire NO, ma anche SI ti gratta in gola.

Allora ti esce un rassicurante FORSE. Ti permette di prendere tempo, non esporti troppo, lasciare aperta una porta.

Il problema è che, nella comunicazione sul lavoro, troppi FORSE possono creare più problemi di un NO detto con chiarezza.

Quando FORSE significa non prendere posizione

Non c’è niente di sbagliato nell’avere un dubbio. Ci sono decisioni che richiedono tempo, informazioni, valutazioni.

Il problema nasce quando utilizzi FORSE per evitare di scegliere. Per non deludere qualcuno. Per non assumerti la responsabilità di un NO.

In questi casi il FORSE non chiarisce. Rimanda.

E mentre tu rimandi, gli altri aspettano.

Un collaboratore non sa se procedere. Un collega non può organizzarsi. Un progetto resta sospeso.

Se hai bisogno di tempo, meglio dirlo chiaramente:

“Devo verificare un paio di aspetti. Ti do una risposta entro domani.”

Non hai deciso, ma almeno hai dato una direzione e una scadenza.

Nella comunicazione sul lavoro la chiarezza vale più di un FORSE

Le attività importanti richiedono decisioni, concentrazione ed energia. Non puoi pianificare efficacemente se troppe questioni restano sospese.

Se sei bloccato su una decisione, chiediti:

Quale informazione mi manca per decidere?

Vai a cercarla.
Valutala.
Poi chiudi la questione.

Essere autorevoli non significa avere sempre una risposta immediata. Significa anche poter dire “Non lo so ancora” senza nascondersi dietro un FORSE indefinito.

E poi c’è un’altra piccola parola apparentemente innocua.

MA.

Attenzione a quello che metti dopo un MA

Il MA può funzionare come una spugnetta: rischia di cancellare, agli occhi di chi ascolta, tutto quello che hai detto prima.

“Il modo in cui hai gestito il reclamo è stato eccellente, MA devi dimostrare di aver compreso meglio le nostre procedure.”

Che cosa resta davvero al collaboratore?

Probabilmente non “hai gestito il reclamo in modo eccellente”. Resta soprattutto quello che arriva dopo.

Il rischio è che il riconoscimento iniziale sembri solo una premessa di cortesia prima della critica.

Prova a sostituire il MA con un punto

Non devi necessariamente trovare parole più sofisticate. A volte basta separare i due messaggi.

  • “Hai fatto un ottimo lavoro, MA c’è ancora tanto da fare.”

Diventa:

  • “Hai fatto un ottimo lavoro. C’è ancora tanto da fare.”

Oppure:

“Concordo con i risultati, MA la vedo in modo diverso.”

Diventa:

  • “Concordo con i risultati. La vedo in modo diverso.”

La differenza sembra minima.

Non lo è.

Nel primo caso una parte della frase tende a indebolire l’altra. Nel secondo, entrambe possono essere vere contemporaneamente.

Hai fatto un buon lavoro. E c’è ancora da migliorare.

Concordo con te su alcuni punti. E su altri ho una posizione diversa.


Vuoi potenziare la tua assertività?

Trovi spunti interessanti nei miei libri:

“Autorevolezza” , ora nella NUOVA edizione aggiornata, è perfetto se vuoi rafforzare la tua presenza autorevole.

“Prima volta Leader” è pensato se hai assunto da poco un ruolo di leader.

Il MA può diventare anche una giustificazione

“L’avrei fatto, MA…”
“Avrei rispettato la scadenza, MA…”
“Sono d’accordo, MA…”

Naturalmente ci sono situazioni in cui spiegare le circostanze è necessario. Ma se il MA compare sistematicamente quando qualcosa non è andato come previsto, potrebbe essere diventato un modo per spostare la responsabilità altrove.

Più ci assumiamo la responsabilità delle nostre azioni, meno abbiamo bisogno di giustificarci.

FORSE e MA non sono parole da eliminare

Non devi cancellarle dal vocabolario.

Devi semplicemente accorgerti di come le utilizzi.

Un FORSE può esprimere un dubbio reale oppure nascondere la paura di decidere.

Un MA può collegare due pensieri oppure cancellare, senza volerlo, il riconoscimento che hai appena fatto.

Le parole sono piccole.

L’effetto che producono nella comunicazione sul lavoro, a volte, molto meno.

Non farti abbagliare .. la posizione di leadership non ti rende leader

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posizione di leadership
Come ho scritto nei miei libri, non sono poche le persone convinte che per diventare leader basti un titolo.

Una promozione.
Un ufficio più grande.
Un team da gestire.
Persone che seguono disposizioni e direttive.

Poi c’è chi, raggiunti rango e autorità, pensa che la leadership sia arrivata automaticamente insieme alla nuova posizione.

Nulla potrebbe essere più lontano dalla realtà.

Il titolo non ti fa leader

Non diventi improvvisamente un leader perché ti hanno promosso o perché sul tuo biglietto da visita compare un nuovo ruolo.

La posizione ti attribuisce un’autorità formale. Ti permette di prendere decisioni, assegnare compiti, stabilire priorità.

Ma questo non significa necessariamente che le persone ti riconoscano come leader.

La leadership non è rango, privilegio, titolo o denaro.

È responsabilità.

È il modo in cui prendi decisioni, affronti i problemi, gestisci la pressione e tratti le persone.

È quello che fai quando qualcosa va storto.
Quando devi assumerti una responsabilità.
Quando sarebbe più facile scaricarla su qualcun altro.

Puoi avere autorità senza avere autorevolezza

Ogni giorno incontriamo persone che occupano posizioni importanti ma faticano a guidare chi lavora con loro.

Hanno il ruolo.
Hanno il potere decisionale.

Ma non hanno necessariamente la fiducia, la stima e il rispetto delle persone.

Puoi obbligare un collaboratore a eseguire una disposizione perché sei il suo capo. È molto più difficile fare in modo che quella persona si fidi della tua guida.

Questa differenza non dipende dal ruolo.
Dipende da come ti comporti.

La leadership si vede nei comportamenti

Un leader non deve continuamente ricordare agli altri di essere il capo.

Dà direzione.
Prende decisioni.
Si assume responsabilità.
Sa ascoltare e, quando serve, sa anche dire NO.

Non pretende dagli altri comportamenti che lui per primo non è disposto a mettere in pratica.

Guida con l’esempio.

È soprattutto nei momenti difficili che la posizione conta meno e la leadership diventa visibile.

Quando aumenta la pressione.
Quando il team sbaglia.
Quando arriva una decisione impopolare.
Quando bisogna metterci la faccia.

È lì che le persone capiscono chi hanno realmente davanti.

Non hai bisogno di una posizione di leadership per comportarti da leader

Vale anche il contrario.

Puoi esercitare leadership senza essere responsabile di un team, senza avere un titolo importante e senza occupare una posizione gerarchica.

Puoi farlo dove sei adesso.

Prendendo iniziativa.
Assumendoti responsabilità.
Aiutando gli altri a trovare una direzione.
Diventando una persona affidabile nei momenti complicati.

Puoi avere un’influenza positiva sulle persone che ti circondano, siano 2, 20 o 200.

Quindi non farti abbagliare dal titolo che hai ottenuto. E neppure scoraggiare da quello che ancora non hai.

La posizione può darti autorità.
La leadership devi dimostrarla.
Ogni giorno.

Fare crescere il team: la gestione delle scuse e delle giustificazioni

in

fare crescere il team

Come reagisci quando un collaboratore arriva con l’ennesima giustificazione?

Accetti ogni spiegazione per evitare discussioni?

Oppure lasci correre, accumuli irritazione per settimane e poi esplodi con quello che arriva in ritardo per la prima volta?

Nessuno dei due approcci aiuta a fare crescere il team.

Gestire scuse e giustificazioni non significa diventare rigidi o sospettosi. Significa capire quando hai davanti una difficoltà reale e quando, invece, la spiegazione sta diventando un modo per evitare la responsabilità.

Le persone capiscono rapidamente quali scuse vengono accettate

Se una giustificazione viene accolta continuamente senza affrontare il problema, il messaggio passa velocemente.

Non solo alla persona interessata.

Anche agli altri.

Ciò che tolleri ripetutamente rischia di diventare uno standard per tutto il team.

E questo può essere particolarmente demotivante per i collaboratori che rispettano impegni, responsabilità e scadenze.

Non devi mettere in discussione ogni spiegazione. Un imprevisto capita a tutti.

Il problema comincia quando l’eccezione diventa un’abitudine.

Non discutere all’infinito sulla scusa

  • “Non ho avuto tempo.”
  • “Ho troppe cose da fare.”
  • “Non mi hanno spiegato come farlo.”
  • “Non è colpa mia.”
  • “Non ne sapevo niente.”

Puoi passare molto tempo a stabilire quanto sia credibile ogni spiegazione.

Oppure puoi spostare la conversazione su qualcosa di più utile:

“Cosa puoi fare perché non succeda di nuovo?”

È qui che cambia il livello della conversazione.

Non stai più discutendo sul passato. Stai chiedendo alla persona di assumersi una parte di responsabilità sul futuro.

Una spiegazione può aiutare a capire cosa è successo.
Non può diventare il modo abituale per evitare la responsabilità.

Chiedi al collaboratore di trovare una soluzione

Se vuoi fare crescere il team, resisti alla tentazione di risolvere immediatamente il problema al posto suo.

Chiedi:

  • “Che cosa proponi?”
  • “Di cosa hai bisogno per riuscirci la prossima volta?”
  • “Come pensi di organizzarti diversamente?”

Forse serve spostare un orario, una formazione specifica, un supporto tecnico o l’aiuto temporaneo di un collega.

Se esiste un ostacolo concreto, naturalmente il leader deve fare la sua parte.

Ma la prima soluzione non deve arrivare automaticamente da te.

Altrimenti il collaboratore impara qualcosa di molto semplice: porta il problema al capo e sarà il capo a occuparsene.


Sulla gestione delle scuse dei collaboratori trovi spunti interessanti nel mio libro:

“Prima volta Leader” è pensato se hai assunto da poco un ruolo di leader.

Non trasformarti nel risolutore ufficiale del team

Essere disponibili non significa sostituirsi alle persone.

Un leader deve sostenere, dare strumenti, rimuovere gli ostacoli che il collaboratore non può rimuovere da solo.

Ma deve anche permettere alle persone di sviluppare autonomia.

Aiutare un collaboratore non significa togliergli la responsabilità.
Significa metterlo nelle condizioni di assumersela.

Se continui a intervenire, decidere e sistemare tutto personalmente, forse nel breve periodo farai prima.

Nel lungo periodo, però, avrai un team che continuerà a dipendere da te. Approfondisci con il post.

Riafferma la fiducia e chiudi la questione

Una volta chiarito il problema e concordato cosa fare, non continuare a tornarci sopra.

Niente prediche.
Niente battutine alla prima occasione.
Neanche “Te l’avevo detto”.

Riafferma la fiducia nella persona e lascia che siano i comportamenti successivi a parlare.

Se il problema si ripresenta, allora sarà necessario affrontarlo nuovamente e capire perché la soluzione concordata non ha funzionato.

Ma senza trasformare la gestione delle prestazioni in una rivincita personale.

Fare crescere il team significa aumentare la responsabilità

Un leader non deve essere né quello che accetta qualsiasi scusa né quello che aspetta l’errore per punire.

Deve riuscire a distinguere tra difficoltà, imprevisti e giustificazioni ricorrenti.

E soprattutto deve riportare la conversazione sulla domanda più importante:

“Adesso, cosa puoi fare tu per risolvere il problema?”

Un team cresce quando le persone smettono di concentrarsi su perché qualcosa non è stato fatto e cominciano a chiedersi come farlo meglio la prossima volta.

Se il tuo team fatica a seguirti, può non essere un problema di competenza ma di comunicazione. In questo percorso impari a guidare con empatia e fermezza, non con autorità.

Scopri “Farsi ascoltare dai collaboratori senza autoritarismo”.

Vuoi essere più autorevole? “Abbraccia” il silenzio

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autorevole
Alex è incredibile.

Durante una sessione di coaching, se rimango in silenzio per più di due o tre secondi, parte lui.

Quando lo fermo, si giustifica:

“Pensavo avessi finito.”

Oppure:

“Visto che non parlavi…”

Una volta gli ho proposto:

“Proviamo a stare zitti?”

La risposta è arrivata immediatamente:

“Adesso? Per quanto tempo?”

Alex è un programmatore, competente e preparato. Gestisce un team di sei collaboratori.

Il problema è che, nel tentativo di apparire ancora più competente e autorevole, riempie ogni pausa con parole, spiegazioni e precisazioni.

E ottiene esattamente l’effetto contrario.

La sua comunicazione diventa dispersiva.
L’incisività diminuisce.
La sicurezza che vorrebbe trasmettere si indebolisce.

Alex, come molte persone, interpreta il silenzio come un segno di debolezza.

E allora parla.

Se vuoi essere autorevole, non avere paura del silenzio

Hai mai visto una persona realmente autorevole chiacchierare nervosamente solo per riempire qualche secondo di vuoto?

Il silenzio mette a disagio perché sembra necessario fare qualcosa.

Parlare.
Rispondere.
Aggiungere.
Precisare.

Invece non tutto lo spazio deve essere riempito.

Come approfondisco nel mio libro “Autorevolezza” anche il modo in cui gestisci pause e silenzi contribuisce alla percezione della tua presenza.

Il silenzio non è assenza di comunicazione.
Può essere parte della comunicazione.

Il silenzio ti aiuta ad ascoltare davvero

Essere autorevoli non significa essere sempre quelli che parlano.

Quando qualcuno ti sta spiegando qualcosa, ascolta fino alla fine.

Non interrompere.
Non anticipare la conclusione.
Non offrire immediatamente consigli o soluzioni.

Mantieni il contatto visivo. Fai capire con il linguaggio del corpo che stai seguendo.

E soprattutto non utilizzare il primo secondo di silenzio come segnale per riprenderti la parola.

A volte l’altra persona sta semplicemente pensando. Potrebbe avere ancora qualcosa da aggiungere.

Se intervieni immediatamente, non lo saprai mai.

Non affrettarti a rispondere

Quando durante una riunione qualcuno ti rivolge improvvisamente una domanda, due o tre secondi possono sembrarti eterni.

Non lo sono.

Non devi dimostrare di essere brillante rispondendo nel minor tempo possibile.

Concediti qualche secondo per raccogliere i pensieri.

Respira.
Pensa alla frase che vuoi pronunciare.
Poi rispondi.

Prendersi qualche secondo prima di rispondere non comunica necessariamente esitazione.
Può comunicare che stai pensando.

La fretta, al contrario, può portarti a partire senza sapere esattamente dove vuoi arrivare.

Hai detto quello che dovevi dire? Fermati

Alex aveva un’altra abitudine.

Dopo aver espresso una direttiva, continuava:

  • “Giusto?”
  • “Vero?”
  • “Sai…”

Aggiungeva spiegazioni, precisazioni, altre parole.

Come se la frase appena pronunciata non fosse sufficiente.

Durante il coaching abbiamo lavorato anche su questo: preparare i punti essenziali prima del briefing, arrivare prima al dunque e fermarsi quando il messaggio era completo.

Non devi continuare a parlare soltanto perché gli altri sono in silenzio.

Hai detto quello che dovevi dire? Bene.
Adesso lascia che le tue parole facciano il loro lavoro.

Usa le pause anche mentre parli

Il silenzio non serve soltanto prima di rispondere.

Una breve pausa dopo un passaggio importante permette a chi ti ascolta di elaborarlo.

Ti aiuta anche a rallentare, respirare e scegliere meglio le parole successive.

Non servono pause teatrali.

Bastano pochi secondi naturali.

Parla.
Fai il tuo punto.
Fermati.

La pausa dà spazio al messaggio invece di sommergerlo immediatamente con altre parole.

Il silenzio è utile anche nelle conversazioni difficili

Una pausa può essere particolarmente efficace quando stai negoziando, dando un feedback o affrontando una questione delicata.

Hai fatto una domanda?

Aspetta la risposta.

Hai avanzato una proposta?

Non sentirti obbligato a riempire immediatamente il silenzio spiegando perché sia fantastica.

Hai espresso un punto importante?

Lascia all’altra persona il tempo di pensarci.

Il silenzio ti permette anche di osservare meglio ciò che accade davanti a te e decidere come proseguire la conversazione.


La tua voce, il tuo sguardo, la tua presenza dicono molto di più delle parole.

Scopri il percorso di coaching mirato “Voce, attitudine, presenza: comunica autorevolezza da Executive” e allenati a trasmettere leadership autentica.

Essere autorevole non significa parlare di più

Alcune persone hanno naturalmente una presenza più sicura. Altre devono lavorarci.

Alex sta imparando che non deve diventare un’altra persona.

Deve semplicemente smettere di considerare ogni silenzio come qualcosa da combattere.

Essere autorevoli non significa avere sempre qualcosa da dire, rispondere immediatamente o riempire ogni spazio.

Significa anche sapere ascoltare, scegliere le parole e capire quando è arrivato il momento di fermarsi.

Non avere paura del silenzio. Se hai qualcosa di importante da dire, dillo. Poi dagli spazio.

Il segreto del grande leader? Coinvolgere tutto il team – nessuno escluso

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coinvolgere il team
Forse non te ne rendi conto, ma all’interno del tuo team potresti confrontarti sempre con le stesse persone.

Quelle più esperte.
Più disponibili.
Quelle con cui hai maggiore sintonia.
Che sai già come reagiranno.

Con gli altri, invece, il rapporto rischia di ridursi alle direttive di routine.

Naturalmente non tutti i collaboratori devono essere coinvolti nello stesso modo. Ruoli, responsabilità e competenze sono diversi.

Ma una cosa non dovrebbe cambiare:

ogni persona dovrebbe sentirsi parte del tuo team.

Tutti vogliono sentire che il proprio lavoro conta

Anche chi svolge un compito meno visibile desidera fare un buon lavoro, avere obiettivi chiari e capire quale contributo sta dando.

Non serve coinvolgere tutti in tutto.

Serve evitare che qualcuno abbia costantemente la sensazione di essere ai margini.

Non tutti devono avere lo stesso ruolo.
Tutti devono sentire che il proprio ruolo ha un valore.

Condividi le informazioni che servono. Spiega dove state andando. Fai capire perché una determinata attività è importante.

Le persone lavorano diversamente quando comprendono come il loro contributo si inserisce nel risultato complessivo.

Non dividere il team in persone di serie A e serie B

Le divisioni possono nascere quasi senza accorgersene.

Nuovi assunti e vecchia guardia.
Tempo pieno e part time.
Amministrazione e commerciale.
Chi lavora sempre al tuo fianco.
Chi incontri una volta alla settimana.

Differenze reali, naturalmente.

Il problema nasce quando queste differenze diventano anche differenze di attenzione, ascolto e considerazione.

Nel tuo team non dovrebbero esserci “panchinari”.

Se chiedi sempre il parere alle stesse due persone, assegni i progetti interessanti sempre agli stessi, condividi le informazioni soltanto con la tua cerchia più vicina, prima o poi gli altri se ne accorgeranno.

E tireranno le loro conclusioni.

Altro che coinvolgere il team!

Usa il NOI. Ma deve essere credibile

Dire “siamo una squadra” serve a poco se poi nei fatti coinvolgi sempre gli stessi.

Il NOI funziona quando trova conferma nei comportamenti.

Quando condividi.
Quando ascolti.
Quando riconosci il contributo anche di chi lavora lontano dai riflettori.

Il senso di appartenenza non nasce dagli slogan. Nasce dall’esperienza quotidiana delle persone.

Fai domande. Anche a chi parla meno

Non aspettare sempre che siano i collaboratori a farsi avanti.

Chiedi:

  • “Tu come la vedi?”
  • “Cosa faresti in questa situazione?”
  • “C’è qualcosa che secondo te potremmo fare diversamente?”
  • “Vorrei conoscere il tuo punto di vista.”

Sono domande semplici, ma mandano un messaggio importante:

la tua opinione mi interessa.

Coinvolgere il team non significa cedere la decisione. Significa creare spazio perché le persone possano contribuire.

Ascolta le proposte, valuta i suggerimenti e mantieni la tua responsabilità decisionale.

Se sei il leader, la decisione finale può spettare a te.

Coinvolgere il team non significa trasformare ogni scelta in una votazione.


Vuoi potenziare la tua assertività?

Trovi spunti interessanti nei miei libri:

“Autorevolezza” , ora nella NUOVA edizione aggiornata, è perfetto se vuoi rafforzare la tua presenza autorevole.

“Prima volta Leader” è pensato se hai assunto da poco un ruolo di leader.

Attenzione a non ascoltare soltanto le persone più visibili

In ogni team ci sono persone che parlano molto e altre che intervengono poco.

Quelle che bussano continuamente alla tua porta e quelle che difficilmente lo faranno.

È facile finire per dare più attenzione a chi sa prendersela.

Un leader dovrebbe accorgersi anche di chi non alza la mano.

Non perché tutti abbiano necessariamente qualcosa di decisivo da dire, ma perché una buona idea può arrivare anche dalla persona più silenziosa, dal nuovo arrivato o da chi svolge un ruolo apparentemente secondario.

Coinvolgere il team non significa accontentare tutti

Ascoltare una persona non significa darle ragione.

Chiedere un’opinione non significa essere obbligati a seguirla.

E coinvolgere tutti non significa distribuire responsabilità artificialmente pur di non scontentare nessuno.

Significa creare un contesto in cui le persone possano contribuire e sappiano che il loro contributo sarà preso seriamente in considerazione.

Poi il leader decide.

E, quando necessario, spiega perché.

Il mio percorso “Motivare il team demotivato” ti offre un confronto non giudicante e un piano d’azione chiaro per recuperare energia e allineamento.

Un grande leader non lascia nessuno permanentemente ai margini

Non devi dedicare a tutti lo stesso tempo.

Non devi affidare a tutti le stesse responsabilità.
Non devi coinvolgere ogni collaboratore in ogni decisione.

Devi però fare attenzione che le differenze necessarie non diventino esclusione.

Perché quando una persona si sente costantemente fuori dal gioco, prima o poi smette anche di provare a entrarci.

Il punto non è coinvolgere tutti allo stesso modo.
È fare in modo che nessuno smetta di sentirsi parte del team.