Un caso pratico di coaching: motivazione dei collaboratori

“Se non dico cosa fare, non fanno niente.”

“Non sono propositivi.”

“Seguono il carro.”

“Motivazione? Entusiasmo? Più facile vincere le Olimpiadi.”

“Vorrei vederli più motivati, più entusiasti. Sono bravini, però che facce lunghe…”

È così che Sonia mi descrive il suo team durante uno dei nostri primi incontri.

Poi le faccio una domanda:

“Tu, invece, come crei entusiasmo nel tuo staff?”

Mi guarda sorpresa.

“In che senso?”

Il nostro lavoro è cominciato da lì.

Il problema sembrava essere il team

Sonia è un’imprenditrice. Gestisce tre saloni di bellezza ben avviati.

Quando abbiamo iniziato il percorso, il problema sembrava piuttosto chiaro: collaboratori poco motivati, poco propositivi e da stimolare continuamente.

Almeno, questa era la sua lettura.

Il primo lavoro non è stato quindi cercare tecniche per motivare le persone.

È stato aiutare Sonia a guardare il proprio ruolo nella dinamica del team.

Prima di chiederti come motivare le persone, chiediti che cosa fai ogni giorno per non spegnere la loro motivazione.

La motivazione non nasce spontaneamente nei collaboratori. E non può essere delegata a un corso, a un formatore o a un coach.

Chi guida un team deve scendere in campo in prima persona.

In tema di motivazione non puoi essere spettatore

All’inizio Sonia ha mostrato qualche resistenza.

Poi ha riconosciuto che, fino a quel momento, aveva considerato la motivazione soprattutto come qualcosa che riguardava i suoi collaboratori.

Lei osservava.
Aspettava.

E quando non vedeva entusiasmo, concludeva che il problema fosse il loro.

Ha riconosciuto anche di aver utilizzato soprattutto gli incentivi economici, senza avere una vera idea di come lavorare quotidianamente sulla motivazione.

È stato un passaggio importante.

Perché motivare non significa continuamente caricare le persone, fare discorsi entusiasmanti o distribuire premi.

Significa anche:

• riconoscere un lavoro fatto bene
• dare feedback chiari
• coinvolgere le persone
• condividere informazioni e responsabilità
• ascoltare idee e proposte
• far sentire ciascuno parte del lavoro

Sonia ha iniziato anche a riconoscere alcuni suoi comportamenti che, senza volerlo, potevano spegnere la motivazione del team.

Dalla consapevolezza alla pratica

A quel punto siamo passati al lavoro concreto.

Poca teoria.

Situazioni reali del suo lavoro.

Prima di dare un feedback a un collaboratore, Sonia preparava ciò che voleva dire.

Non un discorso da imparare a memoria.

Pochi punti:

• che cosa aveva osservato
• quale messaggio voleva far passare
• che cosa voleva riconoscere o correggere
• quale risultato si aspettava dalla conversazione

Abbiamo lavorato anche sulla relazione individuale con i collaboratori.

Sonia ha iniziato a ritagliarsi brevi momenti uno-a-uno con le persone del suo staff.

Non soltanto quando c’era un problema.

Anche per riconoscere un risultato, chiedere un’opinione, coinvolgere qualcuno o raccogliere un’idea.

Se parli con le persone soltanto quando qualcosa non funziona, non sorprenderti se ogni confronto con te viene vissuto come un problema.

Un altro passaggio ha riguardato la condivisione delle responsabilità.

Sonia tendeva a decidere molto e a chiedere esecuzione.

Abbiamo cominciato a lavorare su un principio diverso: coinvolgere non significa perdere il controllo.

Significa dare alle persone uno spazio nel quale possano assumersi responsabilità e contribuire davvero.

Il cambiamento non è stato “motivare di più”

Questo, secondo me, è il punto più interessante del percorso.

Sonia non ha imparato qualche tecnica per rendere improvvisamente entusiasti i collaboratori.

Ha cambiato il suo modo di stare nel ruolo.

Ha cominciato a osservare maggiormente:

• come comunicava
• quanto riconosceva
• quanto ascoltava
• quanto coinvolgeva
• quanto spazio lasciava alle persone

E soprattutto ha smesso di considerare la motivazione del team come qualcosa che dipendeva esclusivamente dal team.

I cambiamenti, raccontava Sonia, cominciavano a vedersi anche nelle persone.

Ma era cambiato prima di tutto il suo modo di guidarle.

Vuoi potenziare la tua assertività?

Trovi spunti interessanti nei miei libri:

“Autorevolezza” , ora nella NUOVA edizione aggiornata, è perfetto se vuoi rafforzare la tua presenza autorevole.

“Prima volta Leader” è pensato se hai assunto da poco un ruolo di leader.

Il coaching ha funzionato quando Sonia ha iniziato a fare

Non perché qualcuno le abbia spiegato come diventare una “leader motivante”.

Sonia ha portato nel coaching le sue situazioni reali.

Le abbiamo osservate, discusse e trasformate in azioni da sperimentare sul lavoro.

Poi abbiamo guardato cosa funzionava e cosa no.

E siamo ripartiti da lì.

Il coaching diventa concreto quando ciò che accade durante una sessione entra nel lavoro del giorno dopo.

È questa, ancora oggi, la parte che considero più importante.

Se il clima si sta spegnendo e i risultati rallentano, esplora il percorso “Motivare il team demotivato”: poche sessioni focalizzate, zero teoria inutile, solo strumenti pratici e strategie su misura.

La storia di Sonia parte da collaboratori che, secondo lei, avevano perso motivazione.

Ma la domanda che ha fatto davvero partire il cambiamento è stata un’altra:

“Io, come responsabile, che cosa sto facendo per alimentarla?”