Che il tuo team sia composto da una persona o da cento, difficilmente otterrai il meglio se tutti aspettano continuamente che sia tu a dire che cosa fare, come farlo e quando farlo.

Hai bisogno anche di collaboratori capaci di pensare con la propria testa.

Assumersi responsabilità.
Portare idee.

Affrontare problemi senza aspettare sempre la soluzione dall’alto.

È qui che alcuni principi del coaching possono diventare interessanti anche per chi guida un team.

Essere leader non significa diventare manager coach

Utilizzare un approccio coaching non significa rinunciare al proprio ruolo di responsabile.

Ci sono momenti in cui devi decidere.

Dare indicazioni.
Stabilire una priorità.
Correggere.

Dire chiaramente:

“Facciamo così.”

Ma ce ne sono altri in cui fornire immediatamente la risposta migliore toglie al collaboratore la possibilità di ragionare, assumersi responsabilità e trovare una propria soluzione.

Il punto non è quindi trasformarti nel coach dei tuoi collaboratori.

È ampliare il tuo modo di guidarli.

Un leader non deve avere sempre la risposta pronta.
A volte deve saper creare lo spazio perché sia il collaboratore a trovarla.

Ecco alcuni modi per farlo.

1. Ascolta e fai domande

Quando qualcuno arriva con un problema, la tentazione è intervenire immediatamente.

Spiegare.
Correggere.
Risolvere.

A volte è necessario.

Altre volte puoi fermarti un momento e fare una domanda.

Invece di:

• “Non hai ancora finito?”

puoi chiedere:

• “A che punto sei?”

Invece di:

• “Perché hai fatto questo errore?”

puoi provare con:

• “Che cosa è successo?”

Oppure:

• “Che cosa faresti diversamente la prossima volta?”

E davanti a un problema:

• “Come pensi che potremmo affrontarlo?”

Non si tratta semplicemente di rendere le domande più gentili.

La differenza è nella responsabilità che lasci all’altra persona.

2. Osserva e approfondisci

Non accontentarti sempre della prima spiegazione.

Un collaboratore non rispetta una scadenza.
Un altro sembra demotivato.
Due persone continuano a entrare in conflitto.

Puoi intervenire immediatamente sul comportamento.

Oppure, come un manager coach, puoi cercare di capire meglio che cosa sta succedendo.

• “Da quanto tempo succede?”
• “In quali situazioni accade soprattutto?”
• “Che cosa sta rendendo difficile il lavoro?”

Approfondire non significa trasformare ogni problema in una seduta di coaching.

Significa evitare di intervenire sui sintomi quando il problema è altrove.

3. Distribuisci responsabilità, non soltanto compiti

C’è una differenza tra dire:

“Fai questo entro venerdì.”

e chiedere a una persona di assumersi realmente la responsabilità di un risultato.

Nel primo caso assegni un’attività.

Nel secondo definisci l’obiettivo, chiarisci i confini e lasci uno spazio nel quale il collaboratore può decidere come arrivarci.

Naturalmente autonomia e responsabilità devono essere adeguate all’esperienza, alle competenze e al ruolo della persona.

Ma se decidi sempre tutto tu, non puoi sorprenderti se il team continua a dipendere da te.

Se vuoi collaboratori più autonomi, devi lasciare anche uno spazio nel quale esercitare l’autonomia.

4. Sviluppa le persone, non soltanto il lavoro

Quando la pressione aumenta, è facile concentrarsi esclusivamente su ciò che deve essere fatto.

La scadenza.
Il cliente.
Il risultato.
Il problema da risolvere.

Ma guidare un team significa anche chiedersi:

• “Che cosa può imparare questa persona da questa situazione?”
• “Quale responsabilità potrebbe assumersi?”
• “Dove ha bisogno di crescere?”

Non significa trasformare ogni giornata in un’attività formativa.

Significa non considerare il collaboratore soltanto qualcuno al quale assegnare compiti.

Un team cresce anche quando crescono le persone che ne fanno parte.

5. Facilita l’apprendimento

Se ogni volta che emerge un problema intervieni con la soluzione, probabilmente andrai più veloce.

Quella volta.

Ma la volta successiva potresti ritrovarti davanti allo stesso problema e alla stessa richiesta:

“Che cosa devo fare?”

Puoi invece aiutare la persona a ricostruire ciò che è successo:

• che cosa ha funzionato;
• che cosa non ha funzionato;
• che cosa ha imparato;
• che cosa potrebbe fare diversamente la prossima volta.

Dare una risposta risolve un problema. Aiutare qualcuno a ragionare può renderlo più capace di affrontare anche il prossimo.

6. Mantieni il focus

Fare domande non significa lasciare che la conversazione vada ovunque.

Il ruolo del responsabile rimane.
L’obiettivo deve essere chiaro.

Così come devono esserlo aspettative, responsabilità e risultati.

Se la conversazione si disperde, riportala al punto.

“Qual è il problema che dobbiamo risolvere?”
“Qual è il risultato che vogliamo ottenere?”
“Qual è il prossimo passo concreto?”

Un approccio coaching non elimina direzione e responsabilità.

Le rende più partecipate quando è possibile farlo.

7. Assicurati che ci sia comprensione

Hai spiegato.
Hai dato un feedback.
Avete concordato cosa fare.

Non dare automaticamente per scontato che entrambi abbiate capito la stessa cosa.

Puoi chiedere:

“Come procediamo quindi?”
“Qual è la priorità che ti porti via da questo confronto?”
“Che cosa farai come primo passo?”

Non è un interrogatorio.

È un modo semplice per verificare che una conversazione abbia prodotto chiarezza e non soltanto parole.

Il manager coach sfida prima di tutto se stesso

Forse è questo il punto più difficile.

Fare un passo indietro quando avresti già la soluzione.

Ascoltare fino in fondo.

Resistere alla tentazione di correggere immediatamente.

Lasciare che qualcuno trovi una strada diversa dalla tua.

Accettare che autonomia significhi anche non avere tutto sotto controllo.

Non sempre è possibile.
E non sempre è opportuno.

Ma se vuoi un team capace di assumersi maggiori responsabilità, non puoi essere contemporaneamente la persona che decide, risolve e controlla tutto.

Pensa come un manager coach quando serve.

Fai domande.
Ascolta.
Approfondisci.

Poi torna pienamente nel tuo ruolo di leader quando è il momento di decidere.

L’approccio coaching non sostituisce la leadership.
Aggiunge uno strumento: aiutare le persone a diventare progressivamente meno dipendenti dalle tue risposte.

Se senti che nella gestione del tuo team finisci per intervenire, decidere o risolvere troppo spesso al posto degli altri, contattami.

Possiamo partire proprio dal tuo modo di guidare le persone.

Se non sai ascoltare, come puoi pretendere di ascoltare i collaboratori?

Ascoltare non significa semplicemente sentire.

Puoi essere davanti a un collaboratore, annuire, guardarlo e perfino rispondergli senza aver realmente ascoltato ciò che stava cercando di dirti.

Magari hai già deciso che cosa pensare.

Stai preparando la risposta.

Oppure hai capito le prime tre parole e sei già arrivato alle tue conclusioni.

Per un collaboratore è frustrante scoprire che una richiesta, una difficoltà o un punto di vista sono stati ascoltati a metà, fraintesi o liquidati troppo velocemente.

Non significa che devi essere sempre disponibile.

E neppure che devi essere d’accordo.

Significa concedere all’altra persona, quando decidi di ascoltarla, la tua attenzione reale.

Ascoltare non significa dare ragione.
Significa capire prima di decidere che cosa farne.

Perché allora è così difficile ascoltare i collaboratori?

Ecco 6 motivi.

1. Non hai tempo

Siamo realistici.

Hai una riunione tra dieci minuti.
Una scadenza da rispettare.
Un cliente che aspetta una risposta.
Un problema da risolvere.

E proprio in quel momento un collaboratore arriva con:

“Hai cinque minuti?”

La tentazione è ascoltare mentre continui a leggere l’e-mail, guardare l’orologio o pensare alla riunione successiva.

Ma l’ascolto non dipende soltanto dalla quantità di tempo. Dipende dalla qualità dell’attenzione.

Cinque minuti di attenzione reale possono essere più utili di venti trascorsi facendo altro.

E se quei cinque minuti non li hai?

Dillo.

• “Adesso non riesco ad ascoltarti come vorrei. Ne parliamo alle 16?”

Poi, naturalmente, ricordati di farlo.

2. Sei troppo concentrato sull’azione

Hai un problema?
Risolviamolo.

C’è qualcosa che non funziona?
Correggiamolo.

Qualcuno arriva con una difficoltà?
Troviamo subito la soluzione.

Essere orientati all’azione è una qualità importante.

Ma può diventare un limite quando inizi a risolvere un problema prima ancora di averlo compreso.

Il collaboratore sta ancora parlando e tu stai già pensando:

“Ho capito. Facciamo così.”

Forse hai davvero capito.

Oppure hai capito soltanto ciò che ti aspettavi di sentire.

Se mentre l’altro parla stai già preparando la risposta, una parte del tuo ascolto è già finita.

3. Pensi di sapere già tutto

Ci sono conversazioni che sembrano prevedibili.

Conosci quella persona.
Conosci quel problema.

È già successo.

Sai già dove vuole arrivare.

E così interrompi.

• “Sì, sì. Ho capito.”
• “So già cosa vuoi dirmi.”
• “Aspetta, fammi indovinare…”

Può anche darsi che tu abbia ragione.

Ma se parti dalla convinzione di conoscere già il finale, rischi di non accorgerti di ciò che questa volta è diverso.

Ascoltare i collaboratori richiede anche la disponibilità a scoprire che la tua prima interpretazione potrebbe essere incompleta.

4. Ti annoi

Non tutti comunicano nello stesso modo.

C’è chi arriva subito al punto.
Chi deve contestualizzare.
Chi ripete.
Chi apre parentesi.
Chi impiega dieci minuti per raccontare qualcosa che tu avresti spiegato in due.

E magari dopo un po’ pensi:

• “Dove vuole arrivare?”

Ascoltare non significa però lasciare che qualsiasi conversazione proceda senza limiti.

Puoi aiutare la persona a focalizzarsi.

• “Qual è il punto principale sul quale vuoi confrontarti con me?”

Oppure:

• “Proviamo a concentrarci su quello che dobbiamo risolvere.”

Ascoltare e dare una direzione alla conversazione possono convivere.

5. Hai troppe distrazioni

Il telefono vibra.
Arriva un’e-mail.
Qualcuno passa davanti alla porta.
Tra poco hai una riunione.
Sul monitor c’è ancora il documento che stavi preparando.

E intanto il collaboratore parla.

Tu ci sei.

Ma solo in parte.

Il problema è che spesso la distrazione si vede.

Se hai deciso di dedicare qualche minuto a quella conversazione:

• allontana il telefono;
• smetti di scrivere;
• chiudi ciò che ti distrae sullo schermo;
• guarda la persona mentre parla.

Non serve creare un rituale.
Serve semplicemente esserci.

Se invece non puoi farlo, è più corretto dire:

• “Questo è importante. Adesso però non riuscirei a darti la giusta attenzione. Possiamo riprenderlo dopo?”

6. Hai paura di ciò che comporta ascoltare

Questo è forse il punto più interessante.

A volte non ascoltiamo perché temiamo che farlo significhi perdere una parte della nostra autorità.

Se ascolto, dovrò accettare quello che mi chiede?

Se chiedo un’opinione, penseranno che non so decidere?

Se apro la discussione, poi dovrò cambiare idea?

Se accolgo una difficoltà personale, diventerò responsabile anche di quella?

No.

Ascoltare i collaboratori non significa:

• essere d’accordo;
• accettare ogni richiesta;
• rinunciare a decidere;
• farsi carico di qualsiasi problema;
• trasformarsi nel terapeuta del proprio team.

Puoi ascoltare attentamente e poi dire:

• “Capisco il tuo punto di vista, ma la decisione rimane questa.”

Oppure:

• “Quello che mi hai detto cambia alcuni aspetti. Ci rifletto e ti do una risposta.”

O anche:

• “Su questo posso venirti incontro. Su quest’altro no.”

L’ascolto non ti toglie autorevolezza. Ti permette di decidere dopo aver compreso meglio ciò che hai davanti.

È anche uno dei principi che ho approfondito in “Pensa come un coach, muoviti come un coach”: non avere sempre la risposta pronta può aiutare le persone ad assumersi maggiore responsabilità.

Ascoltare crea relazione. Ma soprattutto crea comprensione

Non devi trasformarti improvvisamente nel leader che passa le giornate ad ascoltare tutti.

Comincia dalle conversazioni che già hai.

Quando un collaboratore entra nel tuo ufficio, prova a chiederti:

“Lo sto davvero ascoltando o sto aspettando che finisca?”

A volte bastano pochi minuti.
Una domanda in più.
Un’interruzione in meno.
Il telefono lasciato sul tavolo.

La disponibilità a non arrivare immediatamente alla conclusione.

Non devi necessariamente fare ciò che i tuoi collaboratori ti chiedono. Ma prima di decidere, dovresti almeno aver capito che cosa ti stanno dicendo.

Un leader autorevole non ascolta perché non sa che cosa fare.
Ascolta perché non presume di sapere tutto prima ancora di aver sentito.

Se senti che nella relazione con il tuo team fai fatica ad ascoltare, farti ascoltare o mantenere autorevolezza senza irrigidirti, scopri il percorso di coaching “Problemi di leadership? Ritrova autorevolezza nel tuo ruolo”.

Immagina una bambina che sta cercando di allacciarsi le scarpe da sola.

Ci prova.
Non riesce.
Riprova.

Comincia a innervosirsi.

Il tuo primo impulso probabilmente è intervenire e aiutarla.

È comprensibile.

Ma se lo fai immediatamente, risolvi il problema delle scarpe. Non necessariamente la aiuti a imparare ad allacciarle.

Con i collaboratori può accadere qualcosa di simile.

A volte aiutare troppo presto non aiuta

Quando un collaboratore arriva con un problema, soprattutto se conosci già la soluzione, è molto facile rispondere immediatamente.

• “Fai così.”
• “Parla con questa persona.”
• “Mandami tutto, ci penso io.”

È veloce.
È efficiente.

E spesso è anche fatto con le migliori intenzioni.

Ma se diventa il tuo modo abituale di intervenire, può produrre un effetto che probabilmente non desideri: il collaboratore impara a portarti i problemi prima ancora di aver provato ad affrontarli.

A quel punto il problema passa di mano.
Prima era suo.

Adesso è tuo.

E se questo meccanismo si ripete, non dovrebbe sorprenderti trovare sempre più persone alla tua porta in cerca di una risposta.

Se dai sempre tu la soluzione, il team impara a cercare te.
Non necessariamente a cercare una soluzione.

Prima di aiutare, prova a capire che cosa serve

Non tutti i problemi devono essere lasciati al collaboratore.

A volte devi intervenire.

Perché mancano informazioni.
Perché la persona non ha le competenze.
Perché il rischio di errore è troppo alto.
Perché la decisione spetta a te.

Oppure semplicemente perché, in quel momento, il tuo aiuto è davvero necessario.

Ma prima di prendere in mano il problema puoi fermarti e chiedere:

• “Tu come la vedi?”
• “Che cosa hai già provato?”
• “Quali possibilità vedi?”
• “Che cosa ti serve da me?”

Sono domande semplici, ma cambiano la posizione del collaboratore.

Non è più soltanto qualcuno che arriva con un problema.

Rimane parte della sua soluzione.

Non aiutare subito può essere un modo per dare fiducia

Fare un passo indietro non significa abbandonare la persona.

Può significare:

• “Credo che tu possa provare ad affrontare questa situazione.”

È una forma di fiducia.

Quando il collaboratore riesce a risolvere qualcosa senza ricevere immediatamente la soluzione dal responsabile, non acquisisce soltanto una risposta.

Costruisce esperienza, autonomia e maggiore fiducia nelle proprie capacità.

Ed è proprio questo che rischi di sottrargli quando intervieni troppo presto.

A volte il bisogno di aiutare è anche tuo

C’è poi una domanda un po’ più scomoda.

• Perché senti il bisogno di intervenire subito?

Naturalmente può essere perché vuoi aiutare.

Ma qualche volta può esserci anche altro:

• ti piace sentirti utile;
• sai già come risolvere il problema e fai prima a occupartene tu;
• fai fatica a vedere qualcuno procedere in modo diverso dal tuo;
• temi che un errore del collaboratore ricada su di te;
• essere quello che “sa come fare” ti fa sentire più sicuro nel tuo ruolo.

Non c’è bisogno di trasformare tutto questo in un problema psicologico.

È sufficiente accorgersene.

Perché anche un aiuto dato con le migliori intenzioni può togliere all’altro lo spazio necessario per imparare.

E far crescere il team.

Lasciare spazio non significa lasciare solo

Nel vecchio modo di intendere la leadership, il responsabile competente era spesso quello che aveva le risposte.

Ma se vuoi far crescere l’autonomia del team, qualche volta devi riuscire a non dare immediatamente la tua.

Puoi restare presente.
Osservare.
Fare domande.
Dare un’indicazione quando serve.

E intervenire se la situazione supera le capacità, l’autonomia o le responsabilità del collaboratore.

Questo è molto diverso dal lasciare qualcuno solo davanti a un problema che non è in grado di gestire.

Se vuoi approfondire questo modo di guidare le persone, puoi leggere anche “Pensa come un coach, muoviti come un coach”.

Far crescere una persona non significa lasciarla sola.
Significa capire quando sostenerla e quando lasciarle spazio.

Anche la frustrazione va letta

Quando una persona sta imparando qualcosa di nuovo, una certa difficoltà è inevitabile.

Non riuscire subito può costringerla a provare, ragionare, cercare alternative.

Ma questo non significa che più frustrazione produce automaticamente più crescita.

C’è una differenza tra una difficoltà che stimola e una situazione nella quale la persona non ha strumenti, informazioni o possibilità concrete di riuscire.

È qui che entra in gioco il tuo ruolo.

Non devi eliminare ogni difficoltà.
Ma nemmeno osservare da lontano aspettando di far crescere il team.

Devi capire che cosa gli serve in quel momento.

Una domanda?
Un’indicazione?
Più autonomia?
Un confronto?

Oppure un tuo intervento diretto?

Non aiutare non significa fregarsene

Questo è il punto decisivo.

Non aiutare troppo presto non significa diventare distante.

Non significa liberarti delle tue responsabilità.

E non significa rispondere:

• “È un problema tuo, arrangiati.”

Sei comunque il leader.
Devi esserci quando serve.

Ma esserci non significa necessariamente prendere il controllo.

A volte il tuo contributo migliore è dare una risposta.
Altre volte è fare una domanda.
Altre ancora è aspettare e vedere che cosa riesce a fare la persona senza di te.

Se ti accorgi che nel tuo team tutto finisce sulla tua scrivania, oppure fai fatica a trovare il confine tra supportare e sostituirti agli altri, contattami.

Possiamo partire da una situazione concreta e capire dove il tuo intervento aiuta davvero e dove, invece, rischia di non far crescere il team.

Il tuo compito non è risolvere tutti i problemi del team.
È aiutare il team a diventare sempre più capace di affrontarli.

Da adolescente ero timido e introverso.

Ricordo che, quando mi piaceva una ragazza, le esortazioni degli amici producevano su di me esattamente l’effetto contrario.

• “Dai, vai!”
• “Al massimo ti dice di no.”
• “Adesso o mai più.”

Più cercavano di spingermi, più mi bloccavo.

Avrei avuto bisogno di una cosa molto più semplice: un po’ di tempo per prepararmi e decidere da solo quando agire.

Anche sul lavoro può succedere qualcosa di simile.

Quando un collaboratore parla poco, non interviene immediatamente o sembra poco propenso a esporsi, il primo impulso può essere quello di spronarlo.

Ma non sempre funziona.

E soprattutto, parlare poco non significa avere poco da dire.

1. Non metterlo continuamente sotto pressione

• “Coraggio, buttati!”
• “Devi essere più sicuro.”
• “Devi farti vedere di più.”

Dette con le migliori intenzioni, queste frasi possono produrre l’effetto contrario.

Non tutte le persone funzionano bene quando vengono spinte a reagire immediatamente.

Alcune hanno bisogno di osservare, raccogliere le idee e capire come muoversi prima di esporsi.

Questo non significa evitare ogni situazione scomoda.

Significa non confondere la pressione con l’incoraggiamento.

Se una persona ha bisogno di più tempo per esporsi, spingerla più forte non significa necessariamente aiutarla.

2. Rispetta i suoi tempi senza proteggerlo troppo

Rispettare i tempi di un collaboratore timido non significa costruirli intorno una zona protetta.

Anche un collaboratore timido o introverso deve affrontare telefonate, riunioni, clienti, feedback e situazioni che possono metterlo alla prova.

Il punto è come lo accompagni verso quelle situazioni.

Puoi prepararlo prima.
Chiarire che cosa ti aspetti.
Dare il tempo di organizzarsi.
Affidargli progressivamente situazioni impegnative.

L’obiettivo non è evitare il disagio a ogni costo.

È evitare che l’unica strategia diventi:

• “Buttati e vedrai che passa.”

3. Ascolta anche chi non cerca continuamente spazio

Nel team alcune persone rendono molto visibile ciò che fanno.

Raccontano.
Propongono.
Intervengono.
Chiedono.

Altre tendono a esporsi meno.

Se aspetti che siano sempre loro a prendere la parola, rischi di accorgerti meno delle loro idee, dei risultati e persino delle difficoltà che stanno incontrando.

Può essere utile creare momenti individuali con il collaboratore timido nei quali chiedere:

• “Come sta andando?”
• “C’è qualcosa che vorresti propormi?”
• “Quale parte del tuo lavoro ti riesce particolarmente bene?”
• “Su che cosa vorresti crescere?”

Poi ascolta.

Senza riempire immediatamente ogni silenzio.

Chi parla meno non dovrebbe dover parlare più forte degli altri per essere ascoltato.

4. Chiedi che cosa gli serve

Quando una persona rimane bloccata su un compito, la soluzione non è necessariamente darle subito la risposta.

Puoi aiutarla a capire che cosa le impedisce di procedere.

• “Che cosa ti sta bloccando?”
• “Che cosa hai già provato?”
• “Che cosa ti serve per andare avanti?”
• “C’è qualcosa che possiamo rendere più semplice?”

Potrebbe aver bisogno di più informazioni.
Di confrontarsi con qualcuno.
Di chiarire una priorità.

Oppure semplicemente di smettere di perfezionare qualcosa che è già sufficientemente buono.

Il tuo compito non è indovinare di che cosa ha bisogno.

Chiediglielo.

5. Non pretendere sempre una risposta immediata

Fai una domanda durante una riunione.

Una persona risponde immediatamente.
Un’altra rimane in silenzio.

È facile interpretare la prima come più preparata, sicura o competente.

Non necessariamente è così.

Alcune persone ragionano meglio prima di rispondere.

Puoi anticipare un argomento importante prima della riunione.

Puoi dire:

• “Pensaci e ne riparliamo domani.”

Puoi utilizzare anche una mail quando non è necessaria una risposta immediata.

Non perché una persona introversa debba comunicare soltanto per iscritto.

Ma perché non tutte le buone risposte nascono a bruciapelo.

Questo non impedisce al collaboratore timido di imparare a muoversi anche in contesti veloci.

6. Fagli capire che credi nelle sue capacità

Un collaboratore timido non ha bisogno di essere rassicurato continuamente.

Ha però bisogno di capire che il suo responsabile vede ciò che sa fare.

Riconosci un buon lavoro.
Fagli notare un progresso.
Affidagli responsabilità coerenti con le sue capacità.

E quando pensi che possa affrontare qualcosa di più impegnativo, diglielo.

• “Penso che tu possa gestirlo.”

Poi lasciagli lo spazio per farlo.

Credere nelle capacità di qualcuno non significa proteggerlo dagli errori.

Significa non interpretare automaticamente esitazione, riservatezza o bisogno di tempo come mancanza di capacità.

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“Prima volta Leader” è pensato se hai assunto da poco un ruolo di leader.

Non devi trasformare un introverso in un estroverso

Questo è forse il punto più importante.

Il tuo obiettivo non dovrebbe essere rendere tutti i collaboratori più espansivi, veloci nel rispondere o disinvolti nell’esporsi.

Devi aiutarli a lavorare bene, crescere e assumersi le proprie responsabilità.

Qualcuno lo farà parlando molto.

Qualcun altro osservando di più prima di intervenire.

Qualcuno avrà bisogno di essere incoraggiato a esporsi maggiormente.

Qualcun altro dovrà imparare a lasciare più spazio agli altri.

Far crescere una persona non significa trasformarla nel collaboratore perfetto.
Significa aiutarla a utilizzare meglio ciò che ha e a sviluppare ciò che le manca.

Se vuoi approfondire il tema della timidezza e dell’introversione in un’altra situazione professionale, puoi leggere anche “6 strategie che timidi e introversi dovrebbero conoscere prima di un’intervista di lavoro”.

E se con un collaboratore la differenza di stile è diventata ormai fonte di incomprensioni o tensioni, può essere utile lavorare sul modo in cui gestisci la relazione.

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