5 segreti per diventare il leader indiscusso agli occhi del tuo team

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leader indiscusso

“Un buon leader ispira la gente ad avere fiducia nel leader,
un grande leader ispira le persone ad avere fiducia in se stessi”.
Lao Tse

Essere leader non è semplice.

Puoi avere esperienza, competenze tecniche, conoscere perfettamente il lavoro e prendere buone decisioni.

Ma quando guidi un team c’è un’altra domanda con cui devi fare i conti:

come ti vedono le persone che lavorano con te?

Perché l’autorevolezza non dipende soltanto dal ruolo che ricopri.

Si costruisce anche attraverso comportamenti molto concreti: come decidi, come reagisci quando qualcuno sbaglia, quanto riconosci il lavoro fatto e come sostieni la crescita delle persone.

Ecco 5 aspetti sui quali vale la pena interrogarsi.

1. Sii imparziale e coerente

È normale avere maggiore sintonia con alcune persone rispetto ad altre.

Con qualcuno il rapporto nasce facilmente.
Con altri richiede più attenzione.

Il problema comincia quando le simpatie personali entrano nelle decisioni professionali.

Orari, opportunità, riconoscimenti, richieste, errori: se il team percepisce criteri diversi a seconda della persona coinvolta, la tua credibilità ne risente.

Essere imparziale non significa prendere sempre la stessa decisione per tutti.

Ci possono essere situazioni particolari che richiedono risposte differenti.

In questi casi diventa importante spiegare il criterio della decisione.

La coerenza non significa decidere sempre nello stesso modo.
Significa rendere comprensibile il criterio con cui decidi.

Le persone possono anche non essere d’accordo con te.

Ma devono poter capire da dove nasce una tua scelta.

2. Difendi i tuoi collaboratori quando è giusto farlo

Hai mai lavorato con un responsabile che ti ha sostenuto davanti a una critica ingiusta?

Probabilmente te lo ricordi ancora.

Un collaboratore deve sapere che, quando la situazione lo richiede, il suo responsabile non sarà il primo a prendere le distanze per proteggere se stesso.

Questo non significa difendere qualsiasi comportamento.

Se una persona ha commesso un errore, l’errore va affrontato.
Se deve assumersi una responsabilità, deve farlo.

Ma c’è una grande differenza tra correggere un collaboratore e scaricarlo.

Un leader può assumersi la responsabilità del proprio team verso l’esterno e, successivamente, affrontare con la persona ciò che non ha funzionato.

“Su questo punto abbiamo sbagliato. Me ne assumo la responsabilità. Poi capiremo internamente che cosa dobbiamo correggere.”

Difendere il team non significa coprirne gli errori.
Significa non abbandonare le persone proprio quando il ruolo di leader diventa più scomodo.

È in quei momenti che la fiducia viene realmente messa alla prova.

3. Fermati a riconoscere i risultati

Siamo spesso concentrati su ciò che viene dopo.

Un obiettivo raggiunto porta immediatamente al successivo.
Un problema risolto lascia spazio a quello nuovo.

E così il team può avere la sensazione che qualsiasi risultato diventi normale appena viene raggiunto.

Celebrare non significa organizzare una festa per ogni piccolo successo.

Può bastare fermarsi e riconoscere ciò che è stato fatto.

“Questo risultato non era scontato. Avete fatto un buon lavoro.”

Oppure condividere un traguardo, ringraziare le persone coinvolte, concedersi un momento per guardare insieme ciò che è stato ottenuto.

Un risultato riconosciuto acquista un significato diverso da un risultato semplicemente archiviato.

4. Tratta i collaboratori come persone

Sembra ovvio.

Eppure, sotto pressione, è facile vedere soprattutto ruoli, compiti, problemi e prestazioni.

Quello che consegna sempre in ritardo.
Quella che deve migliorare.
Quello che non raggiunge il target.

Ma dietro una prestazione c’è una persona.

Questo non significa diventare amici dei collaboratori o entrare nella loro vita privata.

Significa mantenere attenzione e rispetto anche quando devi essere esigente.

Ascoltare.
Chiedere.

Conoscere abbastanza le persone da capire che cosa le aiuta a lavorare bene e dove incontrano maggiori difficoltà.

Puoi essere fermo senza essere distante.
Puoi chiedere molto senza trattare le persone come semplici esecutori.

5. Sostieni e fai crescere le persone

Un leader indiscusso non dovrebbe occuparsi dei propri collaboratori soltanto quando qualcosa non funziona.

Dovrebbe anche chiedersi:

  • In che cosa questa persona è particolarmente brava?
  • Dove potrebbe crescere?
  • Quale responsabilità potrei cominciare ad affidarle?
  • Sto rendendo visibile il suo buon lavoro oppure me ne prendo implicitamente il merito?

Sostenere un collaboratore significa anche parlare del suo valore quando lui non è presente.

Dargli visibilità.

Affidargli occasioni nelle quali possa mettersi alla prova.

Lasciargli spazio per crescere, anche accettando che qualche errore faccia parte del percorso.

Un leader autorevole non ha bisogno di tenere le persone piccole per sentirsi grande.

La crescita dei tuoi collaboratori non riduce il tuo ruolo.

Può essere uno dei segnali più evidenti della qualità con cui lo stai esercitando.


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“Autorevolezza” , ora nella NUOVA edizione aggiornata, è perfetto se vuoi rafforzare la tua presenza autorevole.

“Prima volta Leader” è pensato se hai assunto da poco un ruolo di leader.

L’autorevolezza si vede soprattutto nei comportamenti

Essere riconosciuto come leader indiscusso non dipende da quanto ricordi agli altri di esserlo.

Dipende anche da ciò che il team sperimenta lavorando con te.

Coerenza.
Sostegno.
Riconoscimento.
Rispetto.
Crescita.

Sono comportamenti quotidiani, non grandi dichiarazioni.

Quando il tuo ruolo di leader vacilla, servono strategie concrete per riallineare presenza, voce e direzione.

Ti aiuto a ritrovare fiducia e impatto. Scopri il servizio dedicato.

E allora prova a chiederti:

quale di questi cinque comportamenti il tuo team riconoscerebbe immediatamente in te?

E quale, invece, dovresti cominciare a mostrare un po’ di più per essere leader indiscusso?

12 cose da fare ogni giorno per essere ancora più leader del tuo team

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Quando ricopri una posizione di responsabilità, una parte importante del tuo lavoro consiste nel migliorare il modo in cui guidi le persone.

Essere leader significa distribuire compiti, prendere decisioni, controllare risultati e assicurarsi che il lavoro venga fatto.

Ma non basta.

Guidare un team significa occuparsi del lavoro e, nello stesso tempo, delle persone che devono farlo.

La leadership non si costruisce soltanto nelle grandi decisioni.

Si vede anche nei piccoli comportamenti quotidiani.

Ecco 12 cose che puoi fare con continuità per rafforzare la tua leadership.

1. Dare spazio alle persone

Conoscere competenze, punti di forza e aree di miglioramento dei collaboratori ti permette di guidarli meglio.

Ma per conoscerli devi anche lasciare loro spazio.

Fai in modo che possano esprimere un’opinione, sollevare un problema o proporti una soluzione senza avere la sensazione di dover indovinare ciò che vuoi sentirti dire.

Ascoltare il loro punto di vista non significa necessariamente condividerlo.

Dare spazio alle persone non significa rinunciare alla tua responsabilità di decidere.

2. Essere diretto

Se non dici con chiarezza ciò che pensi del lavoro di una persona, quella persona dovrà cercare di capirlo da sola.

Un feedback poco chiaro crea facilmente dubbi e interpretazioni.

“Sta andando bene?”
“C’è qualcosa che non mi sta dicendo?”
“Che cosa si aspetta esattamente da me?”

Essere diretti non significa essere bruschi.

Significa dire ciò che funziona, ciò che non funziona e ciò che ti aspetti, con rispetto e senza inutili giri di parole.

3. Conoscere meglio il team

Probabilmente conosci ruolo, competenze ed esperienza delle persone che lavorano con te.

Ma sai che cosa le motiva? Dove vorrebbero crescere? Che cosa le mette maggiormente in difficoltà?

Non devi entrare nella loro vita privata per dimostrare interesse.

Conoscere una persona significa anche capire come lavora, che cosa le serve e quali capacità potrebbe sviluppare.

4. Imparare dal team

Essere responsabile non significa avere tutte le risposte.

Le persone che lavorano ogni giorno su attività, clienti, procedure e problemi possono vedere cose che tu non vedi.

Chiedi.

“Tu come la vedi?”
“Hai già incontrato questo problema?”
“Che cosa cambieresti?”

Chiedere non diminuisce la tua autorevolezza.

Essere leader non significa essere la persona che sa sempre più degli altri.
Significa anche sapere quando vale la pena ascoltare ciò che gli altri sanno.

5. Uscire dall’ufficio

Se trascorri gran parte della giornata tra riunioni, email, telefonate e documenti, rischi di perdere il contatto con ciò che accade davvero nel team.

Ogni tanto esci.
Osserva.
Ascolta.

Parla con le persone senza avere necessariamente un problema da risolvere.

“Come stanno andando le cose?”
“C’è qualcosa che dovrei sapere?”

Non trasformare questi momenti in controlli informali. Servono a mantenere il contatto con la realtà quotidiana del lavoro.

6. Comunicare e facilitare

Comunicare non significa soltanto trasmettere informazioni.

Puoi dare istruzioni precise e lasciare comunque dietro di te dubbi, incomprensioni e problemi irrisolti.

Un leader deve anche facilitare: chiarire ciò che non è stato compreso, mettere in contatto le persone giuste, rimuovere un ostacolo, far emergere un problema.

E quando qualcuno ti parla, dargli attenzione invece di continuare a leggere il monitor o controllare il telefono.

A volte facilitare il lavoro del team vale più di un’altra direttiva.

7. Incoraggiare idee e iniziativa

Se vuoi persone autonome, devi lasciare loro qualche spazio nel quale possano esserlo.

Chiedi proposte.

Permetti di sperimentare quando il rischio è ragionevole.

Non bocciare automaticamente un’idea soltanto perché non è quella che avresti avuto tu.

Avere fiducia nel potenziale di una persona significa anche darle la possibilità di dimostrarlo.

Se ogni proposta viene accolta con:

“Abbiamo sempre fatto così.”

prima o poi le persone smetteranno di proporre.

8. Chiedere feedback anche su di te

Il feedback non serve soltanto ai collaboratori.

Anche tu hai bisogno di capire come arriva agli altri il tuo modo di guidare.

Puoi confrontarti con una persona di cui ti fidi, chiedere direttamente al team quando il contesto lo permette oppure lavorarci con un professionista esterno.

Non chiederti soltanto:

“Sono un buon leader?”

Chiediti piuttosto:

“Che cosa faccio che aiuta il team?”
“Dove creo difficoltà senza accorgermene?”
“Che cosa potrei fare diversamente?”

9. Ammettere quando sbagli o non conosci la risposta

Il ruolo non ti obbliga a sapere tutto.

E neppure a difendere una decisione quando ti sei accorto che era sbagliata.

Puoi dire:

“Su questo ho sbagliato.”
“Non conosco la risposta.”
“Devo verificare.”
“Avevi ragione tu.”

Il problema nasce più facilmente quando tutti vedono l’errore e tu continui a fingere che non esista.

Il modo in cui gestisci i tuoi errori dice al team molto su come potrà gestire i propri.

10. Non lasciare correre superficialità e negligenza

Accettare che le persone possano sbagliare non significa accettare qualsiasi errore nello stesso modo.

Un errore commesso mentre si impara qualcosa di nuovo è diverso da un comportamento ripetutamente superficiale. Una dimenticanza occasionale è diversa dalla negligenza.

Il tuo compito è capire che cosa è successo e intervenire in modo proporzionato.

Se lasci sistematicamente correre comportamenti che danneggiano il lavoro, il messaggio arriva anche alle persone che lavorano con attenzione.

11. Riconoscere ciò che viene fatto bene

Non aspettare la valutazione annuale per dire a qualcuno che ha fatto un buon lavoro.

Quando vedi qualcosa che merita di essere riconosciuto, dillo. Ma sii concreto.

Non soltanto:

“Bravo.”

Piuttosto:

“Hai gestito bene quella situazione con il cliente. Sei rimasto calmo e hai trovato una soluzione senza scaricare il problema sugli altri.”

Un riconoscimento specifico aiuta la persona a capire che cosa ha fatto bene e che cosa vale la pena continuare a fare.

Evita che il buon lavoro diventi invisibile soltanto perché era ciò che ti aspettavi.

12. Parlare meno e ascoltare di più

Un responsabile parla molto.

Spiega.
Decide.
Corregge.
Risponde.
Dà indicazioni.

Proprio per questo può essere utile, ogni tanto, fare il contrario.

Ascoltare senza preparare immediatamente la risposta.

Fare una domanda in più.

Lasciare qualche secondo di silenzio.

Non partire dal presupposto di avere già capito ciò che l’altra persona sta cercando di dirti.

Ne ho parlato anche nell’articolo Un leader eccellente parla meno e ascolta di più.

Ascoltare non ti rende meno leader.
Ti permette di decidere conoscendo qualcosa in più.

La leadership si costruisce anche nei giorni normali

Non devi fare tutte queste 12 cose ogni mattina come se fossero una lista da spuntare.

La leadership si costruisce attraverso comportamenti ripetuti nel tempo: come ascolti, come correggi, come riconosci, come reagisci a un errore, quanto spazio lasci e quanto sei presente.

Sono queste piccole situazioni quotidiane che, sommate, costruiscono l’immagine che il team ha di te.

Ti senti in difficoltà nel guidare il tuo team o nel farti ascoltare?

Scopri il percorso di coaching per ritrovare la tua autorevolezza e leadership naturale: “Problemi di leadership? Ritrova autorevolezza nel tuo ruolo”.

E allora può essere più utile una domanda concreta:

“Quale di questi comportamenti dovrei cominciare a praticare meglio già da domani?”

Troppo da fare? Il tempo per criticare i collaboratori però lo trovi sempre!

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per criticare
Siamo onesti.

Non hai tempo.

Scadenze imminenti.
Problemi da risolvere.
Obiettivi da raggiungere.

Chi più ne ha più ne metta.

Sei il leader, il responsabile.

È normale avere tempi stretti.

Tempi stretti? Ma per criticare il tempo lo trovi sempre

Ho incontrato moltissimi responsabili, manager e team leader con la sensazione di avere costantemente il tempo contro.

Eppure, quando qualcosa non funziona, il tempo per intervenire spesso si trova.

Per criticare.
Correggere.
Richiamare.
Far notare un errore.

Ed è giusto farlo, quando serve.

Ma di fronte a una buona prestazione?

Metti la stessa attenzione nel riconoscere ciò che funziona che nel segnalare ciò che non funziona?

Un collaboratore fa bene il proprio lavoro.
Rispetta una scadenza difficile.
Gestisce bene un cliente.
Risolve un problema.

“Ok, grazie.”

Fine.

Perché?

Perché spesso consideriamo una buona prestazione semplicemente ciò che una persona è pagata per fare.

Consideriamo la buona performance come dovuta

“Fa parte del suo lavoro.”
“Sa già che lo apprezzo.”
“Se non dico niente significa che va tutto bene.”

Qualcuno teme persino che, riconoscendo troppo spesso un buon lavoro, il collaboratore possa “montarsi la testa”.

E così accade qualcosa di curioso.

Gli errori diventano visibili. Il buon lavoro diventa silenzioso.

Naturalmente non significa complimentarsi continuamente o trasformare ogni attività svolta correttamente in un evento da celebrare.

Significa non dare sistematicamente per scontato ciò che funziona.

Un riconoscimento sincero e specifico dice alla persona che il suo lavoro è stato visto.

E questo conta.

Non fermarti soltanto ai numeri e al budget

Un risultato non racconta sempre tutto ciò che è servito per ottenerlo.

Dietro possono esserci impegno, capacità di gestire una situazione difficile, collaborazione, iniziativa o un miglioramento che merita di essere riconosciuto.

Non aspettare necessariamente il colloquio annuale per farlo.

Se un collaboratore ha fatto qualcosa particolarmente bene, diglielo.

Ma cerca di essere concreto.

Non soltanto:

“Bravo, ottimo lavoro.”

Piuttosto:

“Hai gestito bene quella situazione con il cliente. Non era semplice e sei riuscito a trovare una soluzione senza creare ulteriore tensione.”

Il secondo feedback ha molto più valore perché fa capire alla persona che cosa hai realmente apprezzato.

Ne ho parlato anche nell’articolo 10 spunti per porgere complimenti potenzianti ai tuoi collaboratori.

Se trovi immediatamente il tempo per dire cosa non funziona, dovresti riuscire a trovarlo anche quando qualcosa funziona bene.

Non servono grandi discorsi.
A volte bastano trenta secondi.

L’importante è che il riconoscimento sia autentico, specifico e meritato.

Criticare e riconoscere fanno parte dello stesso ruolo

Essere un buon responsabile non significa essere sempre positivo.

Ci sono momenti in cui devi correggere un comportamento, affrontare un errore o dire chiaramente che una prestazione non è adeguata.

Riconoscere il buon lavoro non significa abbassare gli standard.

Significa utilizzare entrambe le possibilità che hai come leader: intervenire quando qualcosa non funziona e riconoscere quando qualcuno sta facendo bene.

Se invece il tuo feedback arriva quasi esclusivamente quando c’è un problema, il team impara presto una cosa:

quando il capo si avvicina, probabilmente c’è qualcosa che non va.

Dare feedback in momenti delicati non è semplice: basta una parola sbagliata per creare tensione.

Scopri il percorso di coaching mirato “Dare feedback costruttivi in situazioni critiche”, il percorso che ti aiuta a gestire queste conversazioni con equilibrio e autorevolezza.

P.S. – Una piccola contraddizione

Durante le sessioni di coaching mi capita di incontrare responsabili che considerano complimenti e riconoscimenti quasi superflui.

“Non ce n’è bisogno.”
“Il buon lavoro dovrebbe essere normale.”
“Non posso stare sempre lì a fare complimenti.”

Poi, parlando del loro rapporto con il proprio responsabile, emerge:

“Non mi dice mai niente.”
“Non so mai se è soddisfatto del mio lavoro.”
“Si fa vivo soltanto quando c’è un problema.”

È interessante.

A volte consideriamo superfluo dare agli altri proprio quel riconoscimento che, quando manca a noi, sentiamo immediatamente.

10 motivi perchè il tuo team ti detesta (e forse non sai neanche il perché)

in ,

gestione del team

Il tuo team ti detesta.
Non ti sopporta.
Ti odia.

Davvero?

Probabilmente no.

Ma potrebbe esserci qualcuno che vive male la tua gestione del team e tu potresti non essertene accorto.

Prima di pensare che questo articolo non ti riguardi, prova a leggere i 10 punti che seguono.

Non servono comportamenti da tiranno.

A volte bastano abitudini che consideriamo perfettamente normali.

Spesso non siamo consapevoli di come gestiamo il team

Puoi essere convinto che il tuo comportamento sia professionale, corretto e perfettamente adeguato al tuo ruolo.

Eppure alcuni atteggiamenti che per te sono normali possono essere percepiti dai collaboratori come distanza, arroganza, sfiducia o mancanza di rispetto.

Succede anche in buona fede.

Per mancanza di tempo.
Per stress.
Per superficialità.

Perché siamo concentrati sui risultati e prestiamo meno attenzione a come ci relazioniamo con le persone.

La domanda interessante allora non è:

“Perché il mio team è così permaloso?”

Ma:

“C’è qualcosa nel mio modo di gestire le persone che contribuisce al problema?”

Non sempre il problema è ciò che fai.
A volte è ciò che fai senza accorgerti dell’effetto che produce sugli altri.

Ecco 10 comportamenti sui quali vale la pena interrogarsi sulla tua gestione del team.

1. Tratti i collaboratori senza rispetto

Il rispetto non si pretende soltanto perché sulla tua firma compare una qualifica da responsabile.

Si costruisce anche attraverso comportamenti apparentemente piccoli.

Per esempio:

  • interrompere continuamente mentre qualcuno sta parlando;
  • correggere una persona davanti agli altri quando non è necessario;
  • dare consigli non richiesti, anche sulla vita privata;
  • utilizzare continuamente parole come “sempre” e “mai”;
  • parlare di un collaboratore come se non fosse presente.

“Sei sempre in ritardo.”
“Ogni volta sbagli qualcosa.”

Sono frasi semplici.

Ma spostano l’attenzione dal comportamento alla persona.

Puoi essere esigente senza essere svalutante.

2. Sei professionale, ma gelido e indisponente

Essere professionali non significa essere freddi.

Quando un collaboratore ti parla, che cosa percepisce?

Attenzione?
Interesse?
Oppure la sensazione che tu stia aspettando soltanto che finisca?

Puoi anche annuire, guardarlo e dire:

“Certo, capisco.”

Ma se nel frattempo controlli il telefono, guardi lo schermo o pensi già alla prossima cosa da fare, la tua assenza si sente.

Per un collaboratore è frustrante scoprire che una richiesta o un problema sono stati ascoltati soltanto a metà.

Ne ho parlato anche nell’articolo Un leader eccellente parla meno e ascolta di più.

3. Sei incongruente e fai promesse che non mantieni

Dici una cosa.
Poi ne fai un’altra.

Prometti di occuparti di un problema e non lo fai.
Chiedi puntualità e sei il primo ad arrivare in ritardo.

Inviti le persone a proteggere il proprio tempo libero e poi mandi continuamente messaggi di lavoro durante il fine settimana.

La fiducia si costruisce anche attraverso la coerenza tra ciò che chiedi e ciò che fai.

Naturalmente può capitare di non riuscire a mantenere un impegno.

In quel caso spiegalo.

Il problema non è cambiare idea.

È comportarsi come se la promessa non fosse mai esistita.

4. Sottolinei errori e carenze con sarcasmo

Davanti al team.
Ai colleghi.

Magari persino davanti a un cliente.

“Finalmente ce l’hai fatta.”
“Miracolo!”
“Questa volta non hai sbagliato.”

Può sembrare una battuta.

Per chi la riceve potrebbe non esserlo affatto.

Se devi correggere un comportamento, fallo direttamente.

Il sarcasmo non rende più leggero un feedback che umilia la persona.

E soprattutto non utilizzare il pubblico per aumentare il peso della correzione.

5. Sei un maniaco del controllo

Vuoi verificare tutto.

E-mail.
Preventivi.
Documenti.
Decisioni.

Anche quelle più piccole.

Niente parte senza il tuo “OK”.

A volte il controllo nasce da una buona intenzione: vuoi evitare errori e garantire la qualità.

Ma se tutto deve passare continuamente da te, il messaggio che arriva può essere molto diverso:

“Non mi fido abbastanza di te.”

6. Non condividi le informazioni

Trattieni informazioni che potrebbero essere utili al team.

Comunichi soltanto quando è strettamente necessario.

Coinvolgi le persone quando le decisioni sono già state prese.

Poi ti sorprendi se iniziano supposizioni, interpretazioni e voci di corridoio.

Naturalmente un responsabile non può e non deve condividere tutto della gestione del team.

Ma quando un’informazione può aiutare una persona a capire meglio che cosa sta facendo, perché lo sta facendo e verso quale obiettivo state andando, condividerla può fare una grande differenza.

A volte dire:

“Ti aggiorno su quello che sta succedendo.”

significa anche:

“Ti considero parte di questo lavoro.”

7. Non ti sporchi mai le mani

Sei molto bravo ad assegnare il lavoro.

Molto meno a esserci quando il momento diventa difficile.

Essere leader non significa fare il lavoro al posto dei collaboratori.

E neppure intervenire continuamente.

Ma ci sono momenti in cui il team deve percepire che non stai semplicemente osservando la fatica degli altri dalla distanza.

Una scadenza complicata.
Un’emergenza.
Un cliente difficile.
Un periodo particolarmente pesante.

A volte la tua presenza concreta vale più di molti discorsi sulla squadra.

8. Sei teso tutto il tempo

Corri.
Controlli.
Sbuffi.
Entri ed esci.
Cambi continuamente priorità.

Chiedi una cosa e cinque minuti dopo ne chiedi un’altra.

Forse sei semplicemente sotto pressione.

Ma il tuo stato può diventare parte dell’ambiente di lavoro.

Il modo in cui gestisci la pressione non riguarda soltanto te.

Un responsabile agitato può trasmettere urgenza anche quando non ce n’è bisogno.

E se quando esci dall’ufficio tutti sembrano rilassarsi improvvisamente, forse vale la pena chiedersi perché.

9. Manifesti simpatie e preferenze personali

È normale avere maggiore sintonia con alcune persone.

Non siamo macchine.

Il problema nasce quando questa sintonia comincia a influenzare la tua gestione del team.

Vai sempre a pranzo con gli stessi.
Coinvolgi sempre gli stessi.
Perdoni ad alcuni ciò che rimproveri ad altri.
Condividi informazioni con il tuo piccolo gruppo di fiducia.

Non devi avere lo stesso rapporto con tutti. Devi però cercare di utilizzare criteri coerenti.

Alcuni collaboratori, per ruolo o responsabilità, saranno necessariamente più coinvolti di altri.

L’importante è che una differenza professionale non diventi un favoritismo personale.

10. Non prendi le difese del tuo team

Un collaboratore viene trattato ingiustamente da un cliente.

Il tuo responsabile lo attacca davanti a tutti.

Qualcuno gli manca apertamente di rispetto.

E tu?
Niente.

Non significa che devi difendere sempre e comunque un collaboratore.

Se ha sbagliato, l’errore va affrontato.

Ma una cosa è correggere una persona.

Un’altra è lasciarla sola mentre viene trattata in modo ingiusto o irrispettoso.

Puoi intervenire senza fare l’eroe e senza trasformare ogni situazione in uno scontro.

A volte basta dire:

“Fermiamoci un momento. Vorrei capire bene che cosa è successo.”

Oppure:

“Su questo punto preferisco confrontarmi prima con lui e poi le faccio sapere.”

Difendere il team non significa coprire gli errori. Significa non abbandonare le persone quando la situazione diventa difficile.


Vuoi essere più assertivo?

Trovi spunti interessanti nei miei libri:

“Autorevolezza” , ora nella NUOVA edizione aggiornata, è perfetto se vuoi rafforzare la tua presenza autorevole.

“Prima volta Leader” è pensato se hai assunto da poco un ruolo di leader.

Il tuo team ti detesta davvero?

Probabilmente il titolo esagera.
Ed è proprio questo il punto.

Non serve arrivare all’odio perché un rapporto tra leader e collaboratori cominci a deteriorarsi.

Può iniziare molto prima.

Con una promessa dimenticata.
Un’interruzione continua.
Una battuta sarcastica.
Un controllo di troppo.
Una preferenza troppo evidente.

Una persona che ti parla e sente che non la stai ascoltando.

Presi singolarmente possono sembrare dettagli.

Ripetuti nel tempo, diventano il modo in cui le persone vivono la tua leadership.

Se ti senti meno incisivo nella gestione del team, è il momento di lavorare sulla tua presenza da leader.

Scopri “Problemi di leadership? Ritrova autorevolezza nel tuo ruolo”.

Prima però puoi farti una domanda molto semplice:

“Quale di questi 10 comportamenti potrebbero riconoscere in me i miei collaboratori?”

Non quello che riconosci tu.

Quello che riconoscerebbero loro.

7 errori da evitare quando gestisci collaboratori più anziani di te

in ,

collaboratori più anziani
Cosa c’è di più bello di vedere la luce negli occhi di un giovane manager.

Idee.
Visioni.
Energia.

Voglia di lasciare il segno.

Poi però arriva la realtà.

Sei in una posizione di leadership… e gestisci collaboratori più anziani, più esperti e più navigati.

E lì iniziano i dubbi:

“Come li motivo?”
“Come evito attriti?”
“Mi rispetteranno?”

Gestire collaboratori più anziani: 7 errori da evitare.

Spesso questi errori nascono da stereotipi.
Vediamoli.

1. Arrivare e cambiare tutto. Subito

“Adesso sistemiamo tutto.”

Errore.

Chi lavora lì da anni ha visto:

  • tanti capi
  • tanti cambiamenti
  • tante “rivoluzioni” inutili

Prima capisci.
Poi cambi.

Studia:

  • contesto
  • dinamiche
  • storia

Altrimenti trovi solo resistenza.

Nel mio libro “Prima volta Leader” ho parlato di Jonathan che si è presentato al nuovo lavoro pronto a picconare e cambiare tutto ma …

2. Ignorare le differenze d’età

Persone diverse = vite diverse.

Molti collaboratori più senior hanno:

  • famiglia
  • figli
  • responsabilità

Non vivono il lavoro come lo vivi tu.

Serve comprensione, flessibilità e un pizzico di umanità

3. Non chiedere (per paura di sembrare debole)

“Devo dimostrare che so.”

E quindi:
fai tutto da solo.

Errore enorme.

I collaboratori più esperti sono una risorsa:

  • conoscono clienti
  • conoscono problemi
  • conoscono soluzioni

Coinvolgili.

Non perdi autorevolezza.
La costruisci.

4. Pensare: “Non mi rispetteranno”

Normale pensarlo.

Succede.

Ma attenzione:
non deve guidare il tuo comportamento.

Sai perché?

Il rispetto non arriva dall’età.

Piuttosto da:

  • come lavori
  • come comunichi
  • come gestisci le persone

Fai bene il tuo lavoro… e l’età diventa irrilevante.

5. Dimostrare a tutti i costi chi comanda

“Qui comando io.”

No.

Questo crea tensione, competizione e resistenza.

Non serve imporre.
Serve guidare.

Evita anche battute tipo “nonno”, “zio”… anche se scherzose.

6. Non essere equo

“È più esperto… lascio correre.”
Errore.

Se eviti di affrontare problemi:
perdi credibilità.

Anche con gli altri.

Feedback difficile?
Sì.

Necessario?
Sempre.

A questo proposito leggi il mio post su:
Come dare feedback potenzianti con facilità e sicurezza ai tuoi collaboratori

7. Pensare che siano “superati”

“Sono lenti.”
“Non capiscono.”
“Non si aggiornano.”

A volte è vero.
Ma spesso no.

È un pregiudizio.

Non dare per scontato che non sappiano usare tecnologia o che non vogliano imparare.

Mantieni la mente aperta.

Il punto chiave

Collaboratori più anziani? Non è una questione di età.

Ma piuttosto di:

motivazione,
competenze,
atteggiamento.

Conosci davvero le persone

Prenditi il tempo per capire:

  • cosa li motiva
  • cosa li frustra
  • come vogliono essere gestiti

Potresti scoprire che…
avete molto più in comune di quanto pensi.

Collaboratori più anziani: le differenze sono un vantaggio

Un team con età diverse ha più prospettive, più esperienza e maggiori soluzioni.

Se lo sai gestire.

Conclusione

Non devi dimostrare di essere il più bravo.

Devi dimostrare di saper guidare.

E questo passa da:

  • ascolto
  • rispetto
  • intelligenza relazionale

Non farti bloccare dall’età.
Né dalla tua… né dalla loro.

Perché un leader non si misura in anni.
Ma da come fa crescere le persone.

Ti senti in difficoltà nel guidare il tuo team o nel farti ascoltare?

Scopri il percorso di coaching per ritrovare la tua autorevolezza e leadership naturale.

“Problemi di leadership? Ritrova autorevolezza nel tuo ruolo”.

8 segnali che stai creando nel tuo team stress inutile e dannoso

in

stress inutile

Sei convinto che lavoro e stress vadano necessariamente di pari passo?

Scadenze.
Imprevisti.
Clienti difficili.
Periodi di sovraccarico.

Una certa pressione fa parte della vita professionale e non sempre possiamo eliminarla.

Ma c’è anche uno stress diverso.

Quello che non nasce dal lavoro da fare, ma dal modo in cui il lavoro viene gestito.

Urgenze create all’ultimo momento.
Indicazioni confuse.
Obiettivi irrealistici.
Continui cambi di priorità.
Mancanza di informazioni.

Ed è proprio questo lo stress sul quale, come leader, puoi intervenire.

Non tutto lo stress del team dipende dalla quantità di lavoro.
Una parte può nascere dal modo in cui lo organizzi e lo guidi.

Ecco 8 segnali ai quali prestare attenzione.

1. Tutto è sempre all’ultimo minuto

Tutto è urgente.
Tutto serve subito.

Ogni richiesta sembra arrivare all’ultimo momento.

Naturalmente gli imprevisti esistono.

Il problema nasce quando l’emergenza diventa il normale modo di lavorare.

Assegni compiti senza sufficiente preavviso.
Cambi continuamente le priorità.

Chiedi velocità e, contemporaneamente, pretendi che ogni dettaglio sia perfetto.

Alla lunga il team non sa più distinguere ciò che è veramente urgente da ciò che è diventato urgente soltanto perché è stato organizzato male.

2. Dai poche direttive e per giunta sconnesse

Nessuno capisce bene dove si vuole andare.

Gli obiettivi cambiano.
Le priorità non sono chiare.
Le responsabilità si sovrappongono.

E le persone devono continuamente interpretare ciò che intendevi dire.

“Pensavo dovesse occuparsene Luca.”

“Io avevo capito che la priorità fosse un’altra.”

“Ma non avevamo deciso diversamente?”

Non devi spiegare ogni singolo passaggio.

Ma le persone devono sapere che cosa ci si aspetta da loro, con quali priorità e con quale margine di autonomia.

L’ambiguità continua consuma energie.

3. Nascondi gli errori

Hai preso una decisione sbagliata.
Hai sottovalutato un problema.
Hai dato un’indicazione che si è rivelata poco efficace.

Può succedere.

Il problema comincia quando cerchi di nasconderlo, minimizzarlo o attribuirlo ad altri.

Un leader che non può mai sbagliare costringe anche il team a difendersi dai propri errori.

E così le persone imparano presto una lezione:

“Meglio non dire niente.”

Un errore riconosciuto può diventare un’occasione per correggere. Un errore nascosto rischia di diventare un problema più grande.

4. Ti aspetti sempre la perfezione

Fare bene il proprio lavoro è importante.

Pretendere lo stesso livello di perfezione in qualsiasi attività, molto meno.

Non tutto ha lo stesso peso.
Non tutto comporta gli stessi rischi.
Non tutto merita la stessa quantità di tempo e attenzione.

Se ogni documento, e-mail, presentazione o attività deve raggiungere sempre il massimo livello possibile, il team finirà per investire energie anche dove non producono un reale valore aggiunto.

Essere esigenti non significa pretendere che tutto sia perfetto.

Significa anche saper distinguere dove l’errore è critico e dove invece è possibile imparare, correggere e andare avanti.

5. Non riconosci lo sforzo fatto

Quando qualcosa non funziona, intervieni immediatamente.

Quando invece funziona bene?

Silenzio.

Perché in fondo:

“È il loro lavoro.”

Naturalmente non devi complimentarti continuamente con tutti.

Ma se noti soltanto errori, ritardi e mancanze, il messaggio che arriva è piuttosto chiaro: ciò che funziona viene dato per scontato; ciò che non funziona viene immediatamente sottolineato.

Un riconoscimento efficace può essere molto semplice.

“Hai gestito bene quella situazione con il cliente.”

“Ho visto il lavoro che hai fatto per rispettare la scadenza.”

“Questa soluzione ci ha fatto risparmiare parecchio tempo.”

Ne ho parlato anche nell’articolo “10 spunti per porgere complimenti potenzianti ai tuoi collaboratori”.

6. Sfianchi il tuo personale

Una settimana particolarmente pesante può capitare.

Una scadenza eccezionale anche.

Il problema è quando l’eccezione diventa la normalità.

Ore che aumentano.
Pause che diminuiscono.
Urgenze continue.

Nuove richieste che si aggiungono senza togliere nulla di ciò che c’era prima.

E magari il collaboratore più disponibile viene caricato ancora di più proprio perché:

“Tanto lui ce la fa.”

La disponibilità delle persone non è una risorsa inesauribile.

Se ogni buon risultato viene premiato semplicemente con altro lavoro, prima o poi qualcosa si rompe: energia, motivazione, qualità oppure fiducia.

7. Sei poco trasparente

Non tutto può essere condiviso.

Esistono informazioni riservate, decisioni non ancora definitive e situazioni nelle quali un responsabile deve necessariamente mantenere discrezione.

Ma riservatezza e mancanza di trasparenza non sono la stessa cosa.

Se il team percepisce che le informazioni circolano soltanto tra pochi, le decisioni arrivano senza spiegazioni e qualcosa viene continuamente lasciato intendere senza essere chiarito, iniziano le interpretazioni.

“Che cosa sta succedendo?”

“Perché loro lo sanno e noi no?”

“Ci stanno nascondendo qualcosa?”

Quando puoi comunicare, comunica.

Quando non puoi farlo, a volte puoi almeno dirlo.

“Su questo non posso ancora darvi informazioni. Appena sarà possibile, vi aggiornerò.”

Anche questa è trasparenza.

8. Hai aspettative poco realistiche

Obiettivi ambiziosi possono stimolare.

Obiettivi percepiti come sistematicamente irraggiungibili producono un effetto molto diverso.

Se le scadenze non tengono conto delle risorse disponibili, se …

continui ad aumentare gli obiettivi senza modificare mezzi e priorità oppure se …

chiedi risultati incompatibili tra loro, non stai necessariamente alzando il livello: potresti semplicemente aumentare la frustrazione.

Prima di chiedere ancora di più, prova a domandarti:

“Con le persone, il tempo e le risorse disponibili, questo obiettivo è realmente raggiungibile?”

Non significa abbassare gli standard.

Significa rendere gli standard credibili.

Quanto dello stress del tuo team dipende anche da te?

Lo stress non nasce da una sola causa.

Può dipendere dal carico di lavoro, dalle responsabilità, dai cambiamenti, dalle caratteristiche personali e da molti altri fattori.

Ma anche il modo in cui un leader organizza, comunica, decide e reagisce può aumentarlo oppure ridurlo.

Ed è questa la parte interessante.

Perché è quella sulla quale puoi lavorare.

Non puoi eliminare tutte le scadenze.
Non puoi evitare ogni imprevisto.
Non puoi rendere semplice qualsiasi periodo difficile.

Puoi però evitare di aggiungere stress inutile allo stress inevitabile.

Una buona leadership non elimina la pressione dal lavoro.
Evita di crearne altra quando non serve.

Ti senti in difficoltà nel guidare il tuo team o nel farti ascoltare? Scopri il percorso di coaching per ritrovare la tua autorevolezza e leadership naturale.

Scopri il servizio “Problemi di leadership? Ritrova autorevolezza nel tuo ruolo”.

Pensa come un coach, muoviti come un coach

in ,

manager coach

Che il tuo team sia composto da una persona o da cento, difficilmente otterrai il meglio se tutti aspettano continuamente che sia tu a dire che cosa fare, come farlo e quando farlo.

Hai bisogno anche di collaboratori capaci di pensare con la propria testa.

Assumersi responsabilità.
Portare idee.

Affrontare problemi senza aspettare sempre la soluzione dall’alto.

È qui che alcuni principi del coaching possono diventare interessanti anche per chi guida un team.

Essere leader non significa diventare manager coach

Utilizzare un approccio coaching non significa rinunciare al proprio ruolo di responsabile.

Ci sono momenti in cui devi decidere.

Dare indicazioni.
Stabilire una priorità.
Correggere.

Dire chiaramente:

“Facciamo così.”

Ma ce ne sono altri in cui fornire immediatamente la risposta migliore toglie al collaboratore la possibilità di ragionare, assumersi responsabilità e trovare una propria soluzione.

Il punto non è quindi trasformarti nel coach dei tuoi collaboratori.

È ampliare il tuo modo di guidarli.

Un leader non deve avere sempre la risposta pronta.
A volte deve saper creare lo spazio perché sia il collaboratore a trovarla.

Ecco alcuni modi per farlo.

1. Ascolta e fai domande

Quando qualcuno arriva con un problema, la tentazione è intervenire immediatamente.

Spiegare.
Correggere.
Risolvere.

A volte è necessario.

Altre volte puoi fermarti un momento e fare una domanda.

Invece di:

  • “Non hai ancora finito?”

puoi chiedere:

  • “A che punto sei?”

Invece di:

  • “Perché hai fatto questo errore?”

puoi provare con:

  • “Che cosa è successo?”

Oppure:

  • “Che cosa faresti diversamente la prossima volta?”

E davanti a un problema:

  • “Come pensi che potremmo affrontarlo?”

Non si tratta semplicemente di rendere le domande più gentili.

La differenza è nella responsabilità che lasci all’altra persona.

2. Osserva e approfondisci

Non accontentarti sempre della prima spiegazione.

Un collaboratore non rispetta una scadenza.
Un altro sembra demotivato.
Due persone continuano a entrare in conflitto.

Puoi intervenire immediatamente sul comportamento.

Oppure, come un manager coach, puoi cercare di capire meglio che cosa sta succedendo.

  • “Da quanto tempo succede?”
  • “In quali situazioni accade soprattutto?”
  • “Che cosa sta rendendo difficile il lavoro?”

Approfondire non significa trasformare ogni problema in una seduta di coaching.

Significa evitare di intervenire sui sintomi quando il problema è altrove.

3. Distribuisci responsabilità, non soltanto compiti

C’è una differenza tra dire:

“Fai questo entro venerdì.”

e chiedere a una persona di assumersi realmente la responsabilità di un risultato.

Nel primo caso assegni un’attività.

Nel secondo definisci l’obiettivo, chiarisci i confini e lasci uno spazio nel quale il collaboratore può decidere come arrivarci.

Naturalmente autonomia e responsabilità devono essere adeguate all’esperienza, alle competenze e al ruolo della persona.

Ma se decidi sempre tutto tu, non puoi sorprenderti se il team continua a dipendere da te.

Se vuoi collaboratori più autonomi, devi lasciare anche uno spazio nel quale esercitare l’autonomia.

4. Sviluppa le persone, non soltanto il lavoro

Quando la pressione aumenta, è facile concentrarsi esclusivamente su ciò che deve essere fatto.

La scadenza.
Il cliente.
Il risultato.
Il problema da risolvere.

Ma guidare un team significa anche chiedersi:

  • “Che cosa può imparare questa persona da questa situazione?”
  • “Quale responsabilità potrebbe assumersi?”
  • “Dove ha bisogno di crescere?”

Non significa trasformare ogni giornata in un’attività formativa.

Significa non considerare il collaboratore soltanto qualcuno al quale assegnare compiti.

Un team cresce anche quando crescono le persone che ne fanno parte.

5. Facilita l’apprendimento

Se ogni volta che emerge un problema intervieni con la soluzione, probabilmente andrai più veloce.

Quella volta.

Ma la volta successiva potresti ritrovarti davanti allo stesso problema e alla stessa richiesta:

“Che cosa devo fare?”

Puoi invece aiutare la persona a ricostruire ciò che è successo:

  • che cosa ha funzionato;
  • che cosa non ha funzionato;
  • che cosa ha imparato;
  • che cosa potrebbe fare diversamente la prossima volta.

Dare una risposta risolve un problema. Aiutare qualcuno a ragionare può renderlo più capace di affrontare anche il prossimo.

6. Mantieni il focus

Fare domande non significa lasciare che la conversazione vada ovunque.

Il ruolo del responsabile rimane.
L’obiettivo deve essere chiaro.

Così come devono esserlo aspettative, responsabilità e risultati.

Se la conversazione si disperde, riportala al punto.

“Qual è il problema che dobbiamo risolvere?”
“Qual è il risultato che vogliamo ottenere?”
“Qual è il prossimo passo concreto?”

Un approccio coaching non elimina direzione e responsabilità.

Le rende più partecipate quando è possibile farlo.

7. Assicurati che ci sia comprensione

Hai spiegato.
Hai dato un feedback.
Avete concordato cosa fare.

Non dare automaticamente per scontato che entrambi abbiate capito la stessa cosa.

Puoi chiedere:

“Come procediamo quindi?”
“Qual è la priorità che ti porti via da questo confronto?”
“Che cosa farai come primo passo?”

Non è un interrogatorio.

È un modo semplice per verificare che una conversazione abbia prodotto chiarezza e non soltanto parole.

Il manager coach sfida prima di tutto se stesso

Forse è questo il punto più difficile.

Fare un passo indietro quando avresti già la soluzione.

Ascoltare fino in fondo.

Resistere alla tentazione di correggere immediatamente.

Lasciare che qualcuno trovi una strada diversa dalla tua.

Accettare che autonomia significhi anche non avere tutto sotto controllo.

Non sempre è possibile.
E non sempre è opportuno.

Ma se vuoi un team capace di assumersi maggiori responsabilità, non puoi essere contemporaneamente la persona che decide, risolve e controlla tutto.

Pensa come un manager coach quando serve.

Fai domande.
Ascolta.
Approfondisci.

Poi torna pienamente nel tuo ruolo di leader quando è il momento di decidere.

L’approccio coaching non sostituisce la leadership.
Aggiunge uno strumento: aiutare le persone a diventare progressivamente meno dipendenti dalle tue risposte.

Se senti che nella gestione del tuo team finisci per intervenire, decidere o risolvere troppo spesso al posto degli altri, contattami.

Possiamo partire proprio dal tuo modo di guidare le persone.

Il segreto definitivo per piacere al tuo team

in ,

piacere al team

Ti sei mai chiesto che cosa fare per piacere al team?

Come comportarti.
Che cosa dire.
Quanto essere disponibile.
Quando lasciar correre.
Come evitare di creare tensioni.

È comprensibile.

Nessun responsabile desidera entrare in ufficio e percepire ostilità, distanza o insofferenza da parte del proprio team.

Il problema nasce quando il desiderio di avere una buona relazione si trasforma nel bisogno di essere apprezzati.

Perché da quel momento potresti iniziare a prendere decisioni non più in funzione di ciò che ritieni giusto, ma della reazione che temi di provocare.

Il bisogno di piacere al team può complicare la leadership

Un collaboratore sta lavorando male, ma rimandi il confronto.

Devi dire no a una richiesta, ma cerchi una soluzione che non scontenti nessuno.

Dovresti correggere un comportamento, ma temi di compromettere il rapporto.

Hai preso una decisione impopolare e senti immediatamente il bisogno di giustificarla più del necessario.

Perché?

A volte perché essere apprezzati è rassicurante.

Specialmente quando non ci sentiamo ancora completamente solidi nel nostro ruolo.

Ma guidare un team significa anche affrontare situazioni nelle quali qualcuno potrebbe non essere contento di ciò che decidi.

Se hai bisogno che tutti siano contenti di te, alcune decisioni necessarie diventeranno molto difficili da prendere.

Cercare di piacere può farti perdere autorevolezza

Il problema non è essere gentili.

Non è avere un buon rapporto con i collaboratori.

Non è ridere insieme, interessarsi alle persone o creare un ambiente piacevole.

Tutto questo è importante.

Il problema comincia quando la relazione diventa il criterio con cui prendi le decisioni.

Potresti iniziare a:

  • evitare conversazioni difficili;
  • concedere eccezioni che non concederesti ad altri;
  • tollerare comportamenti che andrebbero affrontati;
  • dire sì quando vorresti o dovresti dire no;
  • cercare continuamente conferme sul tuo operato.

E a quel punto succede qualcosa di paradossale.

Nel tentativo di preservare la relazione, rischi di renderla meno chiara.

I collaboratori non sanno più dove siano i confini.

Non capiscono fino a che punto possono spingersi.

E tu potresti accumulare irritazione proprio perché continui ad accettare cose che non vorresti accettare.

Non devi scegliere tra essere apprezzato ed essere autorevole

È una falsa alternativa.

Non devi diventare rigido per dimostrare di essere forte.

E non devi creare distanza per ricordare agli altri che sei il responsabile.

Puoi essere disponibile e dire no.
Puoi ascoltare e poi decidere diversamente.
Avere un buon rapporto con una persona e darle un feedback che non le piacerà.

Puoi comprendere una difficoltà senza necessariamente accettare qualsiasi comportamento.

Puoi dire:

  • “Capisco la tua richiesta, ma questa volta non posso accoglierla.”

Oppure:

  • “So che quello che sto per dirti potrebbe non farti piacere, ma dobbiamo affrontare questo punto.”

O ancora:

  • “Ti ascolto volentieri, ma la decisione rimane questa.”

Autorevolezza e relazione non sono opposte.

La difficoltà sta nel riuscire a mantenere entrambe.

È un tema che ho approfondito anche in “Troppo buono? Occhio alla leadership”.

Non cercare di piacere a tutti

Ci saranno collaboratori con i quali avrai maggiore sintonia.

Altri con cui il rapporto sarà più professionale.

Qualcuno apprezzerà il tuo modo di guidare. Qualcun altro meno.

Non puoi controllarlo completamente.

E probabilmente non dovresti neppure provarci.

Ciò che puoi controllare è altro.

Essere corretto.
Essere coerente.
Ascoltare.
Spiegare quando serve.
Prendere posizione.
Riconoscere un errore.

Utilizzare criteri il più possibile equi.

E assumerti la responsabilità delle tue decisioni.


Vuoi potenziare la tua comunicazione con il tuo team?

Trovi spunti interessanti nei miei libri:

“Autorevolezza” , ora nella NUOVA edizione aggiornata, è perfetto se vuoi rafforzare la tua presenza autorevole.

“Prima volta Leader” è pensato se hai assunto da poco un ruolo di leader.

E allora qual è il segreto definitivo per piacere al team?

Probabilmente smettere di cercare di piacergli.

Non nel senso di disinteressarti delle persone.

Esattamente il contrario.

Significa prendere abbastanza sul serio il rapporto da non costruirlo sull’approvazione.

Essere disponibile senza diventare compiacente.
Essere vicino senza perdere il ruolo.
Essere fermo senza diventare rigido.

E accettare che, qualche volta, una buona decisione possa anche non piacere.

Il rispetto che costruisci nel tempo vale più dell’approvazione che riesci a ottenere sul momento.

Se senti che il bisogno di evitare tensioni, dire sempre sì o essere apprezzato sta rendendo più difficile il tuo ruolo di responsabile, contattami.

Possiamo lavorare proprio sul modo in cui eserciti autorevolezza senza perdere la qualità della relazione con il team.

6 motivi perché non ascolti mai i tuoi collaboratori

in ,

ascoltare collaboratori

Se non sai ascoltare, come puoi pretendere di ascoltare i collaboratori?

Ascoltare non significa semplicemente sentire.

Puoi essere davanti a un collaboratore, annuire, guardarlo e perfino rispondergli senza aver realmente ascoltato ciò che stava cercando di dirti.

Magari hai già deciso che cosa pensare.

Stai preparando la risposta.

Oppure hai capito le prime tre parole e sei già arrivato alle tue conclusioni.

Per un collaboratore è frustrante scoprire che una richiesta, una difficoltà o un punto di vista sono stati ascoltati a metà, fraintesi o liquidati troppo velocemente.

Non significa che devi essere sempre disponibile.

E neppure che devi essere d’accordo.

Significa concedere all’altra persona, quando decidi di ascoltarla, la tua attenzione reale.

Ascoltare non significa dare ragione.
Significa capire prima di decidere che cosa farne.

Perché allora è così difficile ascoltare i collaboratori?

Ecco 6 motivi.

1. Non hai tempo

Siamo realistici.

Hai una riunione tra dieci minuti.
Una scadenza da rispettare.
Un cliente che aspetta una risposta.
Un problema da risolvere.

E proprio in quel momento un collaboratore arriva con:

“Hai cinque minuti?”

La tentazione è ascoltare mentre continui a leggere l’e-mail, guardare l’orologio o pensare alla riunione successiva.

Ma l’ascolto non dipende soltanto dalla quantità di tempo. Dipende dalla qualità dell’attenzione.

Cinque minuti di attenzione reale possono essere più utili di venti trascorsi facendo altro.

E se quei cinque minuti non li hai?

Dillo.

  • “Adesso non riesco ad ascoltarti come vorrei. Ne parliamo alle 16?”

Poi, naturalmente, ricordati di farlo.

2. Sei troppo concentrato sull’azione

Hai un problema?
Risolviamolo.

C’è qualcosa che non funziona?
Correggiamolo.

Qualcuno arriva con una difficoltà?
Troviamo subito la soluzione.

Essere orientati all’azione è una qualità importante.

Ma può diventare un limite quando inizi a risolvere un problema prima ancora di averlo compreso.

Il collaboratore sta ancora parlando e tu stai già pensando:

“Ho capito. Facciamo così.”

Forse hai davvero capito.

Oppure hai capito soltanto ciò che ti aspettavi di sentire.

Se mentre l’altro parla stai già preparando la risposta, una parte del tuo ascolto è già finita.

3. Pensi di sapere già tutto

Ci sono conversazioni che sembrano prevedibili.

Conosci quella persona.
Conosci quel problema.

È già successo.

Sai già dove vuole arrivare.

E così interrompi.

  • “Sì, sì. Ho capito.”
  • “So già cosa vuoi dirmi.”
  • “Aspetta, fammi indovinare…”

Può anche darsi che tu abbia ragione.

Ma se parti dalla convinzione di conoscere già il finale, rischi di non accorgerti di ciò che questa volta è diverso.

Ascoltare i collaboratori richiede anche la disponibilità a scoprire che la tua prima interpretazione potrebbe essere incompleta.

4. Ti annoi

Non tutti comunicano nello stesso modo.

C’è chi arriva subito al punto.
Chi deve contestualizzare.
Chi ripete.
Chi apre parentesi.
Chi impiega dieci minuti per raccontare qualcosa che tu avresti spiegato in due.

E magari dopo un po’ pensi:

  • “Dove vuole arrivare?”

Ascoltare non significa però lasciare che qualsiasi conversazione proceda senza limiti.

Puoi aiutare la persona a focalizzarsi.

  • “Qual è il punto principale sul quale vuoi confrontarti con me?”

Oppure:

  • “Proviamo a concentrarci su quello che dobbiamo risolvere.”

Ascoltare e dare una direzione alla conversazione possono convivere.

5. Hai troppe distrazioni

Il telefono vibra.
Arriva un’e-mail.
Qualcuno passa davanti alla porta.
Tra poco hai una riunione.
Sul monitor c’è ancora il documento che stavi preparando.

E intanto il collaboratore parla.

Tu ci sei.

Ma solo in parte.

Il problema è che spesso la distrazione si vede.

Se hai deciso di dedicare qualche minuto a quella conversazione:

  • allontana il telefono;
  • smetti di scrivere;
  • chiudi ciò che ti distrae sullo schermo;
  • guarda la persona mentre parla.

Non serve creare un rituale.
Serve semplicemente esserci.

Se invece non puoi farlo, è più corretto dire:

  • “Questo è importante. Adesso però non riuscirei a darti la giusta attenzione. Possiamo riprenderlo dopo?”

6. Hai paura di ciò che comporta ascoltare

Questo è forse il punto più interessante.

A volte non ascoltiamo perché temiamo che farlo significhi perdere una parte della nostra autorità.

Se ascolto, dovrò accettare quello che mi chiede?

Se chiedo un’opinione, penseranno che non so decidere?

Se apro la discussione, poi dovrò cambiare idea?

Se accolgo una difficoltà personale, diventerò responsabile anche di quella?

No.

Ascoltare i collaboratori non significa:

  • essere d’accordo;
  • accettare ogni richiesta;
  • rinunciare a decidere;
  • farsi carico di qualsiasi problema;
  • trasformarsi nel terapeuta del proprio team.

Puoi ascoltare attentamente e poi dire:

  • “Capisco il tuo punto di vista, ma la decisione rimane questa.”

Oppure:

  • “Quello che mi hai detto cambia alcuni aspetti. Ci rifletto e ti do una risposta.”

O anche:

  • “Su questo posso venirti incontro. Su quest’altro no.”

L’ascolto non ti toglie autorevolezza. Ti permette di decidere dopo aver compreso meglio ciò che hai davanti.

È anche uno dei principi che ho approfondito in “Pensa come un coach, muoviti come un coach”: non avere sempre la risposta pronta può aiutare le persone ad assumersi maggiore responsabilità.

Ascoltare crea relazione. Ma soprattutto crea comprensione

Non devi trasformarti improvvisamente nel leader che passa le giornate ad ascoltare tutti.

Comincia dalle conversazioni che già hai.

Quando un collaboratore entra nel tuo ufficio, prova a chiederti:

“Lo sto davvero ascoltando o sto aspettando che finisca?”

A volte bastano pochi minuti.
Una domanda in più.
Un’interruzione in meno.
Il telefono lasciato sul tavolo.

La disponibilità a non arrivare immediatamente alla conclusione.

Non devi necessariamente fare ciò che i tuoi collaboratori ti chiedono. Ma prima di decidere, dovresti almeno aver capito che cosa ti stanno dicendo.

Un leader autorevole non ascolta perché non sa che cosa fare.
Ascolta perché non presume di sapere tutto prima ancora di aver sentito.

Se senti che nella relazione con il tuo team fai fatica ad ascoltare, farti ascoltare o mantenere autorevolezza senza irrigidirti, scopri il percorso di coaching “Problemi di leadership? Ritrova autorevolezza nel tuo ruolo”.

Come gestire con efficacia un collaboratore non professionale

in

collaboratore non professionale
Che tu sia proprietario di una piccola impresa, un manager di una grande azienda oppure il responsabile di un piccolo team, poco importa.

Sicuramente conosci la complessità di dover convivere con le diverse personalità dei tuoi collaboratori.

È un compito spesso difficile.

Soprattutto quando un tuo dipendente o collaboratore mostra un comportamento poco professionale.

Ma cosa vuol dire, concretamente, non professionalità?

La non-professionalità ha molte facce.

Si va dal ritardo abituale alle assenze continuate.
Dal molestare o criticare i colleghi al mettere zizzania nel team.

Dal “gossippare” in ufficio al portare costantemente i problemi personali sul lavoro.

Poi ci sono altri segnali:
abbigliamento trascurato,
comunicazione poco consona,
informazioni false,
furto.

Insomma, gli esempi non mancano.

Il comportamento non professionale di un collaboratore dovrebbe essere affrontato il più rapidamente possibile.

Non è solo un problema per te.

Un collaboratore poco professionale può diventare un fattore destabilizzante per tutto il team, creando tensioni e malumori tra gli altri dipendenti.

Se non intervieni — per debolezza, quieto vivere o convenienza — il resto del personale potrebbe vederti come un capo debole o ingiusto.

E questo ha conseguenze rapide su motivazione,
performance,
risultati.

Ecco quindi 6 passi per affrontare con successo un collaboratore poco professionale.

1. Documentare i comportamenti non professionali

È importante documentare con precisione tutti i comportamenti errati.

Segna:

  • data e ora
  • descrizione dell’accaduto
  • persone coinvolte

Comprovare con accuratezza i comportamenti scorretti è fondamentale.

In questo modo il collaboratore non potrà eludere o contraddire i fatti sostenendo che le informazioni siano vaghe o imprecise.

Anche (e soprattutto) se la tua azienda è piccola, documentare i fatti dà maggiore incisività e ufficialità alle tue parole.

2. Incontrare il collaboratore

Incontra personalmente il collaboratore lontano da occhi e orecchie indiscrete.

Prima dell’incontro prenditi qualche minuto.

Respira profondamente.
Rilassati.
Sciogli la tensione dal viso.

Ti servirà.

Durante l’incontro metti in chiaro che il suo comportamento è diventato un problema che interferisce con il buon andamento del lavoro.

3. Fare esempi specifici

Porta uno o due episodi concreti in cui il comportamento del collaboratore ha influenzato negativamente il lavoro o l’immagine dell’azienda.

Evita frasi generiche come:

“Hai un atteggiamento poco professionale.”
“Hai sbagliato.”

La critica deve essere specifica.

Spiega chiaramente:

  • cosa è successo
  • dove
  • quando

Descrivi azioni,
comportamenti
e parole.

Evita etichette o giudizi personali come:

  • arrogante
  • egoista
  • presuntuoso.

Concentrati sulle azioni, non sulla persona.

Non toccare l’autostima del collaboratore: un passo falso può danneggiare il rapporto per sempre.

4. Ascoltare e permettere alla persona di spiegarsi

Permetti alla persona di spiegare la propria versione dei fatti.

Ascolta senza giudicare.

Se un collaboratore ha avuto un comportamento poco professionale, non dargli la possibilità di difendersi sarebbe altrettanto poco professionale.

Spiega i tuoi punti, ma non interrompere il tuo interlocutore mentre espone le sue giustificazioni.
Anche se non sei d’accordo.

Interrompere porta solo a inasprire il dialogo.

Questo momento è anche un’occasione per imparare a dare critiche costruttive, bilanciando garbo e autorità.

Così aumenterai rispetto, credibilità e produttività nel team.

Se gestire un collaboratore ti sembra ogni giorno più complicato, non aspettare che il problema esploda.

Due sessioni di coaching mirato possono aiutarti a comprendere meglio le dinamiche, ritrovare più calma e impostare una strategia efficace.

→ Scopri il servizio.

5. Chiedere di cambiare approccio

Dopo aver chiarito che il comportamento non è accettabile, chiedi un cambiamento concreto.

Sii molto preciso.

Spiega quali comportamenti devono cambiare e quali azioni non sono più tollerabili.

Il collaboratore deve sapere esattamente cosa ci si aspetta da lui.

Informalo anche che, se non si noteranno miglioramenti, sarai costretto a prendere provvedimenti.

6. Fare una richiesta perentoria

Un periodo di prova può essere una soluzione ragionevole.

Definisci chiaramente che dopo un certo tempo vi incontrerete di nuovo.

Se l’atteggiamento non sarà migliorato, potrebbero essere presi provvedimenti seri, fino al licenziamento.

È importante che ogni passaggio sia pianificato e gestito correttamente, anche per evitare problemi legali per te e per l’azienda.

Il tuo obiettivo deve essere aiutare il collaboratore a “rientrare” nel team.

Ma, alla fine, potresti dover prendere decisioni difficili per il bene del gruppo e della tua organizzazione.

Questi suggerimenti non sono una guida da seguire alla lettera

Sono spunti di riflessione.

I rapporti professionali — proprio come quelli personali — sono complessi.

Non esistono regole valide in ogni situazione.

Ogni caso va contestualizzato e adattato:
all’azienda,
alla situazione,
alla tua personalità
e a quella del tuo collaboratore.

Gestire un collaboratore poco professionale non è mai piacevole.

Ma ignorare il problema è quasi sempre la scelta peggiore.

La leadership richiede anche questo:
affrontare le situazioni scomode con chiarezza,
rispetto
e responsabilità.

Perché un team funziona davvero solo quando le regole sono chiare per tutti.

Vuoi far crescere il tuo team? Non aiutarlo

in ,

crescere il team

Immagina una bambina che sta cercando di allacciarsi le scarpe da sola.

Ci prova.
Non riesce.
Riprova.

Comincia a innervosirsi.

Il tuo primo impulso probabilmente è intervenire e aiutarla.

È comprensibile.

Ma se lo fai immediatamente, risolvi il problema delle scarpe. Non necessariamente la aiuti a imparare ad allacciarle.

Con i collaboratori può accadere qualcosa di simile.

A volte aiutare troppo presto non aiuta

Quando un collaboratore arriva con un problema, soprattutto se conosci già la soluzione, è molto facile rispondere immediatamente.

  • “Fai così.”
  • “Parla con questa persona.”
  • “Mandami tutto, ci penso io.”

È veloce.
È efficiente.

E spesso è anche fatto con le migliori intenzioni.

Ma se diventa il tuo modo abituale di intervenire, può produrre un effetto che probabilmente non desideri: il collaboratore impara a portarti i problemi prima ancora di aver provato ad affrontarli.

A quel punto il problema passa di mano.
Prima era suo.

Adesso è tuo.

E se questo meccanismo si ripete, non dovrebbe sorprenderti trovare sempre più persone alla tua porta in cerca di una risposta.

Se dai sempre tu la soluzione, il team impara a cercare te.
Non necessariamente a cercare una soluzione.

Prima di aiutare, prova a capire che cosa serve

Non tutti i problemi devono essere lasciati al collaboratore.

A volte devi intervenire.

Perché mancano informazioni.
Perché la persona non ha le competenze.
Perché il rischio di errore è troppo alto.
Perché la decisione spetta a te.

Oppure semplicemente perché, in quel momento, il tuo aiuto è davvero necessario.

Ma prima di prendere in mano il problema puoi fermarti e chiedere:

  • “Tu come la vedi?”
  • “Che cosa hai già provato?”
  • “Quali possibilità vedi?”
  • “Che cosa ti serve da me?”

Sono domande semplici, ma cambiano la posizione del collaboratore.

Non è più soltanto qualcuno che arriva con un problema.

Rimane parte della sua soluzione.

Non aiutare subito può essere un modo per dare fiducia

Fare un passo indietro non significa abbandonare la persona.

Può significare:

  • “Credo che tu possa provare ad affrontare questa situazione.”

È una forma di fiducia.

Quando il collaboratore riesce a risolvere qualcosa senza ricevere immediatamente la soluzione dal responsabile, non acquisisce soltanto una risposta.

Costruisce esperienza, autonomia e maggiore fiducia nelle proprie capacità.

Ed è proprio questo che rischi di sottrargli quando intervieni troppo presto.

A volte il bisogno di aiutare è anche tuo

C’è poi una domanda un po’ più scomoda.

  • Perché senti il bisogno di intervenire subito?

Naturalmente può essere perché vuoi aiutare.

Ma qualche volta può esserci anche altro:

  • ti piace sentirti utile;
  • sai già come risolvere il problema e fai prima a occupartene tu;
  • fai fatica a vedere qualcuno procedere in modo diverso dal tuo;
  • temi che un errore del collaboratore ricada su di te;
  • essere quello che “sa come fare” ti fa sentire più sicuro nel tuo ruolo.

Non c’è bisogno di trasformare tutto questo in un problema psicologico.

È sufficiente accorgersene.

Perché anche un aiuto dato con le migliori intenzioni può togliere all’altro lo spazio necessario per imparare.

E far crescere il team.

Lasciare spazio non significa lasciare solo

Nel vecchio modo di intendere la leadership, il responsabile competente era spesso quello che aveva le risposte.

Ma se vuoi far crescere l’autonomia del team, qualche volta devi riuscire a non dare immediatamente la tua.

Puoi restare presente.
Osservare.
Fare domande.
Dare un’indicazione quando serve.

E intervenire se la situazione supera le capacità, l’autonomia o le responsabilità del collaboratore.

Questo è molto diverso dal lasciare qualcuno solo davanti a un problema che non è in grado di gestire.

Se vuoi approfondire questo modo di guidare le persone, puoi leggere anche “Pensa come un coach, muoviti come un coach”.

Far crescere una persona non significa lasciarla sola.
Significa capire quando sostenerla e quando lasciarle spazio.

Anche la frustrazione va letta

Quando una persona sta imparando qualcosa di nuovo, una certa difficoltà è inevitabile.

Non riuscire subito può costringerla a provare, ragionare, cercare alternative.

Ma questo non significa che più frustrazione produce automaticamente più crescita.

C’è una differenza tra una difficoltà che stimola e una situazione nella quale la persona non ha strumenti, informazioni o possibilità concrete di riuscire.

È qui che entra in gioco il tuo ruolo.

Non devi eliminare ogni difficoltà.
Ma nemmeno osservare da lontano aspettando di far crescere il team.

Devi capire che cosa gli serve in quel momento.

Una domanda?
Un’indicazione?
Più autonomia?
Un confronto?

Oppure un tuo intervento diretto?

Non aiutare non significa fregarsene

Questo è il punto decisivo.

Non aiutare troppo presto non significa diventare distante.

Non significa liberarti delle tue responsabilità.

E non significa rispondere:

  • “È un problema tuo, arrangiati.”

Sei comunque il leader.
Devi esserci quando serve.

Ma esserci non significa necessariamente prendere il controllo.

A volte il tuo contributo migliore è dare una risposta.
Altre volte è fare una domanda.
Altre ancora è aspettare e vedere che cosa riesce a fare la persona senza di te.

Se ti accorgi che nel tuo team tutto finisce sulla tua scrivania, oppure fai fatica a trovare il confine tra supportare e sostituirti agli altri, contattami.

Possiamo partire da una situazione concreta e capire dove il tuo intervento aiuta davvero e dove, invece, rischia di non far crescere il team.

Il tuo compito non è risolvere tutti i problemi del team.
È aiutare il team a diventare sempre più capace di affrontarli.

Come tirare fuori il meglio dal collaboratore timido o introverso

in ,

collaboratore timido

Da adolescente ero timido e introverso.

Ricordo che, quando mi piaceva una ragazza, le esortazioni degli amici producevano su di me esattamente l’effetto contrario.

  • “Dai, vai!”
  • “Al massimo ti dice di no.”
  • “Adesso o mai più.”

Più cercavano di spingermi, più mi bloccavo.

Avrei avuto bisogno di una cosa molto più semplice: un po’ di tempo per prepararmi e decidere da solo quando agire.

Anche sul lavoro può succedere qualcosa di simile.

Quando un collaboratore parla poco, non interviene immediatamente o sembra poco propenso a esporsi, il primo impulso può essere quello di spronarlo.

Ma non sempre funziona.

E soprattutto, parlare poco non significa avere poco da dire.

1. Non metterlo continuamente sotto pressione

  • “Coraggio, buttati!”
  • “Devi essere più sicuro.”
  • “Devi farti vedere di più.”

Dette con le migliori intenzioni, queste frasi possono produrre l’effetto contrario.

Non tutte le persone funzionano bene quando vengono spinte a reagire immediatamente.

Alcune hanno bisogno di osservare, raccogliere le idee e capire come muoversi prima di esporsi.

Questo non significa evitare ogni situazione scomoda.

Significa non confondere la pressione con l’incoraggiamento.

Se una persona ha bisogno di più tempo per esporsi, spingerla più forte non significa necessariamente aiutarla.

2. Rispetta i suoi tempi senza proteggerlo troppo

Rispettare i tempi di un collaboratore timido non significa costruirli intorno una zona protetta.

Anche un collaboratore timido o introverso deve affrontare telefonate, riunioni, clienti, feedback e situazioni che possono metterlo alla prova.

Il punto è come lo accompagni verso quelle situazioni.

Puoi prepararlo prima.
Chiarire che cosa ti aspetti.
Dare il tempo di organizzarsi.
Affidargli progressivamente situazioni impegnative.

L’obiettivo non è evitare il disagio a ogni costo.

È evitare che l’unica strategia diventi:

  • “Buttati e vedrai che passa.”

3. Ascolta anche chi non cerca continuamente spazio

Nel team alcune persone rendono molto visibile ciò che fanno.

Raccontano.
Propongono.
Intervengono.
Chiedono.

Altre tendono a esporsi meno.

Se aspetti che siano sempre loro a prendere la parola, rischi di accorgerti meno delle loro idee, dei risultati e persino delle difficoltà che stanno incontrando.

Può essere utile creare momenti individuali con il collaboratore timido nei quali chiedere:

  • “Come sta andando?”
  • “C’è qualcosa che vorresti propormi?”
  • “Quale parte del tuo lavoro ti riesce particolarmente bene?”
  • “Su che cosa vorresti crescere?”

Poi ascolta.

Senza riempire immediatamente ogni silenzio.

Chi parla meno non dovrebbe dover parlare più forte degli altri per essere ascoltato.

4. Chiedi che cosa gli serve

Quando una persona rimane bloccata su un compito, la soluzione non è necessariamente darle subito la risposta.

Puoi aiutarla a capire che cosa le impedisce di procedere.

  • “Che cosa ti sta bloccando?”
  • “Che cosa hai già provato?”
  • “Che cosa ti serve per andare avanti?”
  • “C’è qualcosa che possiamo rendere più semplice?”

Potrebbe aver bisogno di più informazioni.
Di confrontarsi con qualcuno.
Di chiarire una priorità.

Oppure semplicemente di smettere di perfezionare qualcosa che è già sufficientemente buono.

Il tuo compito non è indovinare di che cosa ha bisogno.

Chiediglielo.

5. Non pretendere sempre una risposta immediata

Fai una domanda durante una riunione.

Una persona risponde immediatamente.
Un’altra rimane in silenzio.

È facile interpretare la prima come più preparata, sicura o competente.

Non necessariamente è così.

Alcune persone ragionano meglio prima di rispondere.

Puoi anticipare un argomento importante prima della riunione.

Puoi dire:

  • “Pensaci e ne riparliamo domani.”

Puoi utilizzare anche una mail quando non è necessaria una risposta immediata.

Non perché una persona introversa debba comunicare soltanto per iscritto.

Ma perché non tutte le buone risposte nascono a bruciapelo.

Questo non impedisce al collaboratore timido di imparare a muoversi anche in contesti veloci.

6. Fagli capire che credi nelle sue capacità

Un collaboratore timido non ha bisogno di essere rassicurato continuamente.

Ha però bisogno di capire che il suo responsabile vede ciò che sa fare.

Riconosci un buon lavoro.
Fagli notare un progresso.
Affidagli responsabilità coerenti con le sue capacità.

E quando pensi che possa affrontare qualcosa di più impegnativo, diglielo.

  • “Penso che tu possa gestirlo.”

Poi lasciagli lo spazio per farlo.

Credere nelle capacità di qualcuno non significa proteggerlo dagli errori.

Significa non interpretare automaticamente esitazione, riservatezza o bisogno di tempo come mancanza di capacità.


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Trovi spunti interessanti nei miei libri:

“Autorevolezza” , ora nella NUOVA edizione aggiornata, è perfetto se vuoi rafforzare la tua presenza autorevole.

“Prima volta Leader” è pensato se hai assunto da poco un ruolo di leader.

Non devi trasformare un introverso in un estroverso

Questo è forse il punto più importante.

Il tuo obiettivo non dovrebbe essere rendere tutti i collaboratori più espansivi, veloci nel rispondere o disinvolti nell’esporsi.

Devi aiutarli a lavorare bene, crescere e assumersi le proprie responsabilità.

Qualcuno lo farà parlando molto.

Qualcun altro osservando di più prima di intervenire.

Qualcuno avrà bisogno di essere incoraggiato a esporsi maggiormente.

Qualcun altro dovrà imparare a lasciare più spazio agli altri.

Far crescere una persona non significa trasformarla nel collaboratore perfetto.
Significa aiutarla a utilizzare meglio ciò che ha e a sviluppare ciò che le manca.

Se vuoi approfondire il tema della timidezza e dell’introversione in un’altra situazione professionale, puoi leggere anche “6 strategie che timidi e introversi dovrebbero conoscere prima di un’intervista di lavoro”.

E se con un collaboratore la differenza di stile è diventata ormai fonte di incomprensioni o tensioni, può essere utile lavorare sul modo in cui gestisci la relazione.

Nel percorso “Gestire un collaboratore difficile” lavori su comunicazione, limiti e autorevolezza, per tornare a guidare con chiarezza. → Scopri come funziona.

9 ragioni per preferire incontri faccia faccia con i collaboratori

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faccia faccia

Mail, messaggi, chat e videoconferenze hanno reso la comunicazione sul lavoro più veloce e flessibile.

Ed è un vantaggio.

Non avrebbe senso organizzare un incontro per ogni informazione che puoi comunicare efficacemente in poche righe.

Ci sono però conversazioni nelle quali il canale che scegli fa parte del messaggio.

Un feedback delicato.
Un’incomprensione.
Un cambiamento importante.
Una difficoltà personale.
Una decisione che potrebbe suscitare domande o preoccupazioni.

In questi casi, una conversazione diretta — in presenza quando possibile, oppure in video se lavorate a distanza — può essere molto più utile di uno scambio di messaggi.

Ecco 9 ragioni per preferire un incontro faccia a faccia con un collaboratore quando la situazione lo richiede.

1. Crei un contatto più diretto

Quando incontri una persona, la comunicazione non passa soltanto attraverso le parole.

Conta il tono.
Conta il ritmo.
Conta la possibilità di fermarti.
Fare una domanda.
Accorgerti che qualcosa non è chiaro.
Lasciare spazio a una reazione.

Non significa che una conversazione diretta sia automaticamente migliore di una mail.

Significa che, quando il contenuto è importante, avere la persona davanti ti permette di costruire la conversazione insieme a lei.

Quando una conversazione è delicata, parlarne direttamente può fare la differenza.

2. Dimostri che quella conversazione merita tempo

I tuoi collaboratori sanno che hai impegni, scadenze e responsabilità.

Proprio per questo, quando scegli di dedicare tempo a un confronto individuale, stai comunicando qualcosa.

  • “Questa questione merita attenzione.”
  • “Voglio capire anche il tuo punto di vista.”
  • “Non voglio liquidare tutto con una mail.”

Non servono necessariamente incontri lunghi.

A volte bastano quindici minuti di attenzione vera.

Il valore non sta nella durata dell’incontro, ma nella qualità della presenza che offri.

3. Eviti di affidare tutto alla mail

La mail è utilissima.

Permette di lasciare traccia, condividere informazioni, riepilogare decisioni e comunicare rapidamente.

Il problema nasce quando usi la mail anche quando sarebbe meglio parlarsi.

Una tensione con un collaboratore.
Un feedback difficile.
Un comportamento che vuoi correggere.
Una situazione che rischia di essere fraintesa.

Scrivere può sembrare più semplice perché ti permette di scegliere con calma le parole.

Ma proprio quando una situazione è delicata, il testo può non bastare.

A volte devi poter spiegare.
Ascoltare.
Chiarire.

E magari correggere immediatamente un’interpretazione che non avevi previsto.

4. Puoi osservare meglio come viene ricevuto il messaggio

Durante un incontro diretto puoi accorgerti che una persona sembra sorpresa, confusa, infastidita oppure semplicemente pensierosa.

Puoi accorgerti che qualcosa merita di essere approfondito.

E chiedere.

  • “Mi sembra che questo punto ti abbia lasciato qualche dubbio. È così?”
  • “Come la vedi?”
  • “C’è qualcosa che non ti torna?”

Il vantaggio del faccia a faccia non è poter “leggere” l’altro.

È avere più possibilità di verificare se ciò che hai comunicato è stato compreso nel modo che immaginavi.

5. Costruisci la relazione nel tempo

La relazione con un collaboratore non si costruisce soltanto nelle grandi conversazioni.

Si costruisce attraverso tanti piccoli contatti.

Un confronto.
Una domanda.
Un momento nel quale ascolti.
Un riconoscimento.
Una difficoltà affrontata insieme.

Gli incontri individuali ti aiutano a conoscere meglio i tuoi collaboratori.

La fiducia si costruisce nel tempo, anche attraverso questi piccoli momenti di confronto.

6. Spieghi meglio cambiamenti e decisioni

Alcune informazioni possono essere comunicate tranquillamente per iscritto.

Altre hanno bisogno di contesto.

Spesso vogliono capire anche:

  • perché è stata presa quella decisione;
  • che cosa cambierà concretamente per loro;
  • che cosa rimarrà invariato;
  • che cosa ti aspetti;
  • che cosa ancora non sai.

Un incontro diretto permette alle persone di fare domande e a te di capire dove stanno nascendo dubbi o interpretazioni diverse.

Non elimina automaticamente malintesi e voci di corridoio.

Ma ti offre maggiori possibilità di affrontarli.

7. Puoi affrontare prima un’incomprensione

Quando una relazione comincia a diventare tesa, continuare a comunicare soltanto attraverso messaggi può peggiorare la situazione.

Una frase viene interpretata male.
Arriva una risposta più fredda.
Tu reagisci al tono.
L’altro reagisce alla tua reazione.

E il problema iniziale rischia di perdersi.

In questi casi può essere molto più utile fermare lo scambio e dire:

  • “Credo che per mail rischiamo di complicare la questione. Parliamone direttamente.”

Non sempre il confronto risolverà il problema.
Ma parlarne direttamente può evitare malintesi.

Se vuoi approfondire il valore delle pause e dell’ascolto nelle conversazioni professionali, puoi leggere anche “15 momenti in cui tacere è meglio che parlare”.

8. Gestisci meglio un feedback delicato

Ci sono feedback che possono essere comunicati velocemente.

Altri richiedono attenzione.

Se devi affrontare un problema di prestazione, un comportamento che si ripete o una situazione particolarmente delicata, il collaboratore deve poter capire che cosa gli stai dicendo e avere la possibilità di rispondere.

Può chiedere chiarimenti.
Portare elementi che non conoscevi.
Essere in disaccordo.

Oppure farti capire che il problema è diverso da come lo avevi interpretato.

Un feedback delicato non è un messaggio da consegnare.
È una conversazione da gestire.

Dare feedback in momenti delicati non è semplice: basta una parola sbagliata per creare tensione.

Scopri il percorso di coaching mirato “Dare feedback costruttivi in situazioni critiche”, che ti aiuta a gestire queste conversazioni con equilibrio e autorevolezza.

Scopri il servizio dedicato.

9. Affronti con maggiore cura questioni personali o sensibili

Non tutto dovrebbe viaggiare attraverso una mail.

Ci sono informazioni personali, difficoltà individuali o questioni riservate che richiedono maggiore attenzione.

Anche qui non esiste una regola valida per ogni situazione.

Ma prima di scrivere qualcosa di delicato, chiediti:

questa persona ha bisogno soltanto dell’informazione oppure ha bisogno di poterne parlare con me?

La risposta può aiutarti a scegliere il canale più adatto.


Vuoi potenziare la tua comunicazione?

Trovi spunti interessanti nel mio libro “Autorevolezza” , ora nella NUOVA edizione aggiornata, è perfetto se vuoi rafforzare la tua presenza autorevole.

Non tutto richiede un incontro

Preferire il faccia a faccia quando serve non significa trasformare ogni questione in una riunione.

Una mail può essere perfetta.
Un messaggio può bastare.
Una telefonata può essere la soluzione più semplice.
Una videochiamata può sostituire bene la presenza quando la distanza non permette di incontrarsi.

La domanda utile è un’altra:

quanto è importante, complessa o delicata la conversazione?

Più aumenta il rischio di incomprensione, più hai bisogno di ascoltare la reazione dell’altra persona e più quella conversazione riguarda la relazione, meno conviene affidarsi soltanto allo scritto.

Le conversazioni più delicate è meglio affrontarle direttamente.

11 spunti per gestire con successo i collaboratori più giovani

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collaboratori giovani

Come ogni generazione che si affaccia nel mondo del lavoro, anche i giovani sono criticati, giudicati e spesso fraintesi.

Troppo fragili.
Poco disponibili al sacrificio.
Impazienti.
Sempre attaccati al telefono.
Poco rispettosi dell’autorità.

Lavorando con i giovani ne ho incontrati naturalmente anche così.

Ma ne ho incontrati altri curiosi, svegli, disponibili, pieni di idee. Ragazzi e ragazze che magari all’inizio sembravano poco coinvolti e che, quando hanno trovato qualcuno disposto a responsabilizzarli sul serio, sono cambiati parecchio.

I collaboratori giovani non sono sempre quello che sembrano.

E soprattutto non sono tutti uguali.

Se un giovane o un giovanissimo entra nel tuo team, questi 11 spunti possono esserti utili.

1. Lasciagli spazio per esprimersi

I collaboratori più giovani possono avere un modo di presentarsi, parlare e comportarsi diverso da quello cui sei abituato.

A volte parecchio diverso.

Prima di concludere che sia poco professionale, prova a guardare oltre.

Una felpa, un tatuaggio, un modo informale di parlare possono darti fastidio.

Va bene.

Ma la domanda è un’altra: come lavora questa persona?

  • È affidabile?
  • Impara?
  • Rispetta clienti e colleghi?
  • Porta qualcosa al team?

Non confondere troppo velocemente ciò che è diverso da te con ciò che non va bene.

2. Non dare per scontato il loro rapporto con la tecnologia

Qui cambierei completamente prospettiva rispetto a qualche anno fa.

Essere giovane non significa automaticamente essere bravissimo con la tecnologia.

L’ho visto tante volte.

Velocissimi con smartphone, app e social, molto meno quando devono usare un programma aziendale, scrivere una mail professionale, organizzare un file o compilare correttamente un documento.

Quindi non partire da:

  • “Tanto queste cose voi giovani le sapete fare.”

Verifica.

Se lo sa fare, bene.
Se non lo sa fare, insegnaglielo.

3. Sul cellulare metti regole chiare

Il problema non è essere favorevoli o contrari allo smartphone.

Il problema è capire quando si può usare e quando no.

Se durante il lavoro il telefono crea distrazione, rallenta il servizio, disturba i colleghi o dà una cattiva impressione al cliente, devi dirlo.

Chiaramente.

Non aspettare settimane accumulando fastidio per poi esplodere:

  • “Sei sempre con quel telefono in mano!”

Spiega prima quali sono le regole.

E naturalmente rispettale anche tu.

4. Dai feedback concreti

Con un collaboratore giovane, soprattutto alle prime esperienze, non dare per scontato che sappia già valutare da solo come sta andando.

Se fa bene qualcosa, diglielo.

Ma non limitarti a:

  • “Bravo!”

Spiega che cosa hai visto.

  • “Hai gestito bene quel cliente perché non hai reagito alla sua provocazione.”
  • “Oggi ti sei organizzato meglio e non ho dovuto ricordarti le cose.”

Lo stesso vale quando qualcosa non funziona.

Più il feedback è concreto, più è utilizzabile.

5. Chiarisci subito che cosa ti aspetti

Non dare per scontato che un ragazzo di vent’anni attribuisca al lavoro lo stesso significato che gli attribuisci tu.

Magari per te quel lavoro è stato una carriera.

Per lui potrebbe essere soltanto una tappa.

O un modo per guadagnare mentre studia.
O qualcosa che ancora non sa se gli piace.

Una volta questa cosa mi avrebbe probabilmente infastidito più di oggi.

Con il tempo ho capito che

non devo convincere una persona ad amare il suo lavoro per poterle chiedere di farlo bene.

Puoi anche dirgli:

  • “Capisco che questo probabilmente non è il lavoro della tua vita. Però, finché sei qui, queste sono le cose che mi aspetto da te.”

È più utile che raccontargli una carriera che magari non desidera.

6. Risparmiagli le prediche

Evita il classico consiglio dello zio.

E soprattutto:

  • “Io alla tua età…”
  • “Quando ero giovane io…”
  • “Ai miei tempi…”
  • “Voi giovani di oggi…”

Che palle!

Anche perché il mondo nel quale hai cominciato a lavorare tu non è quello in cui sta cominciando lui.

Questo non significa abbassare le aspettative.

Puoi essere molto esigente senza trasformare ogni errore in una lezione sulla gioventù di oggi.

7. Non mortificarlo per scuoterlo

Umiliare una persona davanti agli altri, usare il sarcasmo o farla sentire incapace può produrre una reazione immediata.

Magari per qualche giorno fila dritto.

Non significa che hai ottenuto qualcosa di buono.

Con i giovani l’ho visto più volte: se sentono che qualsiasi errore diventa un’occasione per metterli sotto, a un certo punto smettono di esporsi.

Fanno il minimo.
Non chiedono più.
Oppure se ne vanno.

Correggi.
Pretendi.
Metti limiti.

Ma non mortificare.

8. Non dimenticare che il clima conta

Il lavoro è anche ambiente.

Colleghi.
Battute.
Pause.

La sensazione di stare bene oppure di entrare ogni mattina in un posto pesante.

Per un collaboratore giovane questo può contare parecchio.

Non significa che il lavoro debba diventare un villaggio vacanze.

Ci sono compiti noiosi.
Giornate pesanti.
Regole da rispettare.

Ma se nel tuo team non si può mai ridere, parlare, fare una pausa insieme o sentirsi parte del gruppo, non sorprenderti se un giovane fa più fatica ad affezionarsi a quel posto.

9. Non pretendere rispetto soltanto perché sei il capo

Qui negli anni non ho cambiato idea.

Puoi avere il titolo.
Puoi decidere turni, ferie e compiti.
Puoi anche richiamare un collaboratore.

Ma questo non significa automaticamente che quella persona ti stimi.

L’autorità arriva con il ruolo. L’autorevolezza te la giochi ogni giorno.

Anche con i collaboratori più giovani.

Nel modo in cui mantieni la parola.
Nel modo in cui li correggi.
Nel modo in cui reagisci quando sbagliano.

E anche nel modo in cui ammetti un tuo errore.

Ti senti in difficoltà nel guidare il tuo team o nel farti ascoltare?

Scopri il servizio “Problemi di leadership? Ritrova autorevolezza nel tuo ruolo”.

10. Non diventare troppo friendly

Vuoi dimostrare di non essere il solito capo distante e serioso.

Bene.

Puoi scherzare.
Puoi essere disponibile.
Puoi raccontare qualcosa di te.

Ma attenzione.

Un po’ alla volta può diventare facile confondere la confidenza con la parità di ruolo.

E il problema spesso non si vede quando tutto va bene.

Si vede quando devi dire no.

Quando devi richiamare quella persona.
Quando devi valutare il suo lavoro.
Quando devi prendere una decisione che non le piace.

A quel punto tornare improvvisamente a fare “il capo” può diventare molto più difficile.

Ne ho parlato anche in “6 motivi perché non dovresti definirti amico di un tuo collaboratore”.


Se lavori con collaboratori giovani e vuoi approfondire questo tema,

nel mio libro “Autorevolezza” ho dedicato un intero capitolo al rapporto con la Generazione Z.

Come costruire con loro una leadership credibile ed efficace.

11. Sii una guida, soprattutto all’inizio

Un collaboratore giovane può aver bisogno di più presenza di quanto immagini.

Non perché sia incapace.

Semplicemente perché molte cose che per te sono ormai ovvie per lui non lo sono ancora.

Come parlare con un cliente arrabbiato.
Quando chiedere aiuto.
Come comportarsi dopo un errore.
Che cosa significa davvero essere puntuali.

Quando prendere un’iniziativa e quando invece fermarsi e chiedere.

Sono cose che raramente si imparano da una procedura.

Spesso si imparano guardando qualcuno che le fa.
E facendo qualche errore.

Il tuo compito non è stargli addosso.

È esserci abbastanza perché sappia dove andare quando non sa che cosa fare.

Collaboratori giovani? Richiedono tempo

Gestire collaboratori giovani richiede tempo.

A volte anche pazienza.

Ti faranno domande che ti sembreranno banali.

Potrebbero mettere in discussione cose che per te sono scontate.

Qualche volta ti faranno arrabbiare.

E qualche volta sarai tu a dover riconoscere che stavi giudicando troppo in fretta.

Prima di chiederti che cosa c’è che non va nei giovani di oggi, guarda la persona che hai davanti.

È da lì che comincia il lavoro.

Come gestire con efficacia un collaboratore arrogante

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arrogante
Che tu sia proprietario di una piccola impresa, un manager di una grande azienda oppure il responsabile di un piccolo team poco importa…

conosci bene la complessità di dover “convivere” con personalità molto diverse.

È un compito già impegnativo di per sé,
ma diventa particolarmente difficile,
quando un tuo collaboratore ha una personalità narcisistica e arrogante.

Il collaboratore arrogante è un problema (per tutti)

Non è solo una complicazione per te.

Il collaboratore arrogante e supponente può diventare un elemento destabilizzante per l’intero team, creando malumori, tensioni, conflitti.

Le persone finiscono per discutere (o litigare).

E no,
non è un tipetto facile.

Dimostra poca sensibilità, usa spesso un linguaggio scurrile, manca di tatto.

Cerca di dominare e controllare gli altri,
soprattutto quando tu non ci sei.

Molti arroganti credono di essere affascinanti.
In realtà, non lo sono.

Dietro l’arroganza, spesso,
si nasconde una grande vulnerabilità
e un disperato bisogno di apparire indispensabili.

Una cosa è certa …

Come scrivo anche nel mio libro “Autorevolezza” — ora nella NUOVA edizione aggiornata 2025 — trattare con un collaboratore arrogante richiede pazienza e una grande autocontrollo.

Conviene chiudere un occhio davanti alla presunzione del collaboratore che “fa la star”?

Dipende.

Quando me lo chiedono, rispondo (come coach) con altre domande:

  • Quanto tempo ti porta via questa persona?
  • Sei più focalizzato su lui/lei che sullo tuo prodotto, servizio o clienti?
  • Per ridurre l’attrito nel team stai consumando la tua risorsa più preziosa… il tempo?

Prestazioni alte ≠ comportamento accettabile

Molti collaboratori arroganti hanno prestazioni medie.
Alcuni, invece, sono eccellenti.

È facile essere severi con i “medi” e indulgenti con i “brillanti”.

Ci sta.

Ma attenzione:
il loro comportamento può diventare tossico per il team.

Se non intervieni,
se ignori l’arroganza per convenienza o debolezza,
rischi di apparire come un capo debole o ingiusto.

E, col tempo, potresti fare più danni dell’arrogante stesso.

Quando la collaborazione si trasforma in tensione, serve metodo, non istinto.

Ecco 10 spunti per gestire un collaboratore arrogante:

1. Accetta che serviranno tempo ed energie

Quanta voglia hai di affrontare il tuo collaboratore arrogante?

Poca di sicuro,
non ho dubbi!

Se stai sperando che “prima o poi capirà”… mi spiace.

Non accadrà.

L’arroganza è una caratteristica radicata.
Può migliorare, ma non sparirà in una notte.

2. Non reagire con emotività

L’emozionalità è una cattiva consigliera.

Se non sei “pronto” a gestire le tue emozioni, aspetta.

Meglio rimandare che compromettere definitivamente il rapporto.

Non vedere i collaboratori difficili come ostacoli,
ma come occasioni per crescere come leader.

3. Parlane a quattro occhi

Il richiamo in pubblico può sembrare efficace.

In realtà, spesso peggiora tutto.

L’arrogante è spesso insicuro: l’umiliazione pubblica aumenta la sua insoddisfazione e arroganza.

Meglio un confronto privato,
lontano da occhi e orecchie indiscrete.

4. Documenta i comportamenti

Annota fatti, date, contesti e persone coinvolte.

Anche nelle piccole realtà la documentazione dà forza e chiarezza.

Nelle aziende più grandi, coinvolgi le Risorse Umane.

5. Indica il comportamento (non la persona)

“Ci sono persone che sanno tutto,
e purtroppo è tutto quello che sanno.”

Oscar Wilde

Non dire:
“Sei arrogante!”

Spiega cosa, quando e come un comportamento ha creato un problema concreto.

Evita etichette.
Concentrati sui fatti.

Chiarisci che l’atteggiamento è diventato un problema e interferisce con il resto del personale.

Porta l’esempio specifico in cui il tuo collaboratore arrogante
ha influenzato negativamente e pesantemente tutto il team.

Esempio short:

“Durante la riunione di lunedì, hai interrotto più volte i colleghi,
sminuendo le loro proposte davanti al gruppo.

Il risultato è stato che due persone hanno smesso di intervenire e
la riunione si è chiusa senza una decisione condivisa.

Questo comportamento ha rallentato il lavoro del team e ha creato tensione inutile.”

6. Lascia spazio alla sua versione

Ascolta.
Senza interrompere.

Anche se non sei d’accordo.

Interrompere significa solo inasprire il confronto.

Ascolta con attenzione quello che ha da dire.
Chi ti dice, che (magari) non ci saranno sorprese?

Approfondisci con il post “Vuoi comunicare con efficacia con il tuo team? Non interrompere e non finire le frasi”

7. Ascolta senza giudicare

Difficile, lo so.

Evita frasi come:

  • “Io avrei fatto…”
  • “Io avrei detto…”

È un’occasione per imparare … a muovere critiche costruttive bilanciando garbo e autorità.

È un esercizio di leadership:
garbo + autorità.

8. Esponi il problema in modo oggettivo

Focus sui comportamenti,
una situazione o un problema particolare.

Non sulla persona.

Un attacco all’autostima può danneggiare il rapporto per sempre.

9. Chiedi un cambiamento concreto

È il momento di chiedere uno sforzo concertato e concreto per cambiare ed eliminare tale comportamento.

Meglio essere precisi nelle descrizioni di quali comportamenti e azioni devono cambiare.

Spiega cosa e come.

Se il collaboratore la mette su “Senza di me tutto crolla” riporta la conversazione sui fatti.

Importante, sì.
Indispensabile, no.

La leadership vera emerge nei momenti difficili.

10. Dai un ultimatum (se serve)

Se, dopo un periodo adeguato,
non c’è alcun miglioramento,
è doveroso essere chiari.

Alla prossima infrazione (delineata e definita chiaramente)
sarai costretto a dargli il “benservito”.

Sempre nel rispetto delle procedure e della tutela legale.

In conclusione

Fai il possibile per aiutare il collaboratore arrogante a diventare un giocatore di squadra.

Ma alla fine devi fare ciò che è meglio per te, il team e l’organizzazione.

Reminder

Comprendere non significa giustificare.
Ascoltare non vuol dire subire.

La vera autorevolezza nasce quando sai unire lucidità, rispetto, confini chiari.

È lì che smetti di rincorrere l’armonia e inizi a guidarla.

7 modi garantiti per uccidere la motivazione nel tuo team

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motivazione

Alcune persone saranno difficili da motivare. Altre faranno quello che serve per mantenere il lavoro, portare a casa lo stipendio e poco più.

Poi ci sono collaboratori competenti, coinvolti, magari anche molto motivati, che un po’ alla volta perdono entusiasmo e voglia di fare.

Che cosa è successo?

A volte sono cambiate le persone.
A volte è cambiato il lavoro.
E qualche volta, c’entra anche il capo.

Ho visto responsabili seri, disponibili e sinceramente preoccupati per la motivazione del team fare ogni giorno, in perfetta buona fede, cose che andavano esattamente nella direzione opposta.

Questo articolo è per loro.

1. Controllare tutto

Ti fidi del tuo team?
Sì, sì, come no!

E poi vuoi verificare tutta la corrispondenza, le mail, i preventivi. Tutto rimane fermo finché non arriva la tua “benedizione”. E il tuo OK.

Scusa, ma perché hai strappato alla concorrenza quel tizio così bravo se poi non gli lasci decidere neppure sulle cose che sa fare meglio di te?

Naturalmente delegare non significa disinteressarsi. Ci sono cose che devi controllare.

Il problema nasce quando il controllo diventa il tuo modo normale di lavorare con le persone.

Dopo un po’ il collaboratore impara.
Smette di decidere.
Aspetta te.

Se chiedi autonomia e poi controlli ogni passo, prima o poi le persone smettono di prendersela.

2. Ti concentri sugli errori

Un collaboratore sbaglia. E subito:

  • “Di chi è la colpa questa volta?”

L’ho vista partire tante volte questa caccia.

Chi ha mandato la mail?
Chi ha parlato con il cliente?
Chi doveva controllare?

Capire le responsabilità serve.

Ma se ogni errore diventa soprattutto una ricerca del colpevole, le persone imparano velocemente che prima di risolvere il problema devono proteggersi.

E allora arrivano le giustificazioni. Non la motivazione:

  • “Io l’avevo detto.”
  • “Non spettava a me.”
  • “Pensavo che se ne occupasse lui.”

Prima risolvi il problema. Poi cerca di capire che cosa è successo e come evitare che succeda di nuovo.

Non significa far finta che nessuno abbia sbagliato. Significa usare l’errore per capire qualcosa, non soltanto per trovare qualcuno da rimproverare.

Su questo puoi leggere anche “9 spunti per criticare il tuo collaboratore senza compromettere il rapporto”.

3. Respingi le idee

Ogni idea è buona? No, senza dubbio.

Ma c’è una differenza enorme tra dire no a un’idea e far capire a una persona che tanto è inutile proporre.

All’inizio il collaboratore insiste. Poi riprova. Poi magari ti dice:

  • “Avrei pensato una cosa…”

e tu hai già quella faccia.

Alla quarta o quinta volta non propone più niente. Non perché non abbia idee. Ha capito che non vale la pena portarle.

E magari, qualche mese dopo, ti lamenti: “Qui nessuno prende iniziativa.”

Prima di dire che il tuo team non propone niente, chiediti che cosa succede quando qualcuno propone qualcosa.

4. Non mantieni la parola

Questa è semplice.

Se dici che farai qualcosa, fallo. Se non puoi farlo, torna dalla persona e spiegale che cosa è cambiato.

  • “Ne parliamo venerdì.”
  • “Mi informo e ti faccio sapere.”
  • “Appena ho una risposta ti chiamo.”

Poi niente.

Una volta capita. Due anche. Ma quando diventa un’abitudine, le persone smettono di prendere sul serio quello che dici.

La motivazione si perde anche così.

5. Dai obiettivi impossibili

Pensi che i tuoi collaboratori siano poco efficienti?

Può essere. Ma prima guarda bene che cosa stai chiedendo.

Ho visto team correre tutto il giorno e sentirsi comunque ripetere che non era abbastanza.

Una richiesta urgente, poi un’altra.
Poi cambia la priorità.
Poi tutto diventa prioritario.

E alla fine:

  • “Ragazzi, dobbiamo darci una mossa.”

Magari se la stanno già dando.

Un obiettivo difficile può stimolare. Un obiettivo che nessuno considera raggiungibile, alla lunga, può ottenere l’effetto contrario.

Non abbassare l’asticella per paura di mettere pressione. Ma ogni tanto controlla che l’asticella non sia finita sul soffitto.

6. Hai i tuoi preferiti

È normale. Con alcuni collaboratori hai più feeling. Con altri fai più fatica.

Il problema arriva quando la simpatia comincia a cambiare il tuo metro di giudizio.

Uno arriva tardi e sorridi.
L’altro arriva tardi e parte il richiamo.

A uno concedi una cosa senza problemi.
All’altro chiedi tre spiegazioni.

E non pensare che il team non se ne accorga.

Se ne accorge.

Non devi trattare tutti nello stesso identico modo. Le persone sono diverse.

Ma le regole non possono cambiare a seconda di quanto una persona ti è simpatica.

7. Tratti male le persone e poi chiedi motivazione

Questa è quella che continuo a capire meno.

Tratti un collaboratore con sufficienza.
Lo interrompi.
Lo correggi davanti a tutti.
Non lo ascolti.
Gli parli male quando sei sotto pressione.
Magari passi senza neppure salutarlo.

Poi, qualche settimana dopo, ti chiedi:

  • “Ma che cosa gli è successo?”
  • “Una volta era molto più motivato.”
  • “Qui manca proprio l’entusiasmo.”

A volte non è successo niente di misterioso.

Le persone si sono semplicemente stancate.

Essere rispettosi non significa essere molli. Puoi dire no, essere esigente, dare un feedback duro, richiamare una persona che non sta facendo il suo lavoro.

Ma c’è una differenza tra essere esigente e far sentire qualcuno piccolo.

E questa differenza, quando lavori ogni giorno, pesa.

Il percorso di coaching mirato “Motivare il team demotivato” ti aiuta a capire che cosa sta spegnendo motivazione e responsabilità e dove puoi intervenire concretamente.

Prima di chiederti come motivare il team

Per anni abbiamo parlato di motivazione come se il capo dovesse avere sempre in tasca qualcosa per accenderla: la frase giusta, il premio, il discorso, l’obiettivo sfidante.

Con il tempo sono diventato più prudente.

Non puoi decidere tu quanto una persona sarà motivata.

Ci sono pezzi che appartengono a lei, alla sua situazione, al momento che sta vivendo, al rapporto che ha con quel lavoro.

Ma puoi guardare quello che succede dalla tua parte.

Controlli tutto?
Vedi soprattutto gli errori?
Ascolti davvero?
Mantieni la parola?
Chiedi cose realistiche?
Usi lo stesso metro?
Come tratti le persone quando sei sotto pressione?

Prima di chiederti come motivare il tuo team, assicurati di non essere tu a spegnerlo.

A volte, serve smettere di fare qualcosa che, giorno dopo giorno, sta togliendo alle persone la voglia di esserci.

Stanco delle scuse dei collaboratori? 9 spunti per neutralizzarle

in ,

scuse dei collaboratori

Le scuse dei collaboratori ti stanno sfibrando?

Che si tratti di un progetto importante o di una semplice consegna, la lista sembra non finire mai.

“Non ne ho avuto tempo.”
“Ho troppe cose da fare.”
“Non ho mai imparato a farlo.”
“Non è colpa mia.”
“Non ne so niente, chiedi a Luigi.”
“Scusa… ma quale progetto?”

Poi ci sono i professionisti della materia.

Quelli che, qualunque cosa sia successa, non c’erano. E se c’erano, stavano facendo altro.

Ne hanno sempre pronta una.

Ma attenzione.

Non tutto quello che a te sembra una scusa lo è davvero.

L’ho imparato anch’io.

Prima di “neutralizzare” una scusa devi capire che cosa hai davanti: una giustificazione comoda, una difficoltà reale, qualcosa che non hai spiegato bene tu oppure una responsabilità che il collaboratore sta evitando.

E poi devi parlarne.

1. Comincia da te

Se arrivi in ritardo e hai sempre un motivo, dimentichi una consegna e la colpa è degli altri, cambi continuamente le priorità e poi chiedi puntualità assoluta al team, parti male.

Non cercare scuse neanche per te stesso.

Quando sbagli:

  • “Ho sbagliato.”
  • “Questa cosa era mia.”
  • “Dovevo controllarla.”

Non perdi autorevolezza.

Fai vedere come si assume una responsabilità.

2. Non lasciare che il problema diventi normale

Un ritardo può capitare.
Una consegna mancata anche.

Se però la stessa situazione continua a ripetersi, affrontala.

Non aspettare settimane accumulando fastidio, per poi esplodere davanti a quello che arriva in ritardo per la prima volta e di soli 58 secondi.

Questa l’ho vista succedere parecchie volte.

Parla quando c’è ancora un problema da risolvere, non quando hai già una montagna di irritazione da scaricare.

3. Smetti di dire sempre “Va bene”

Quando mi capitava di sentire scuse dei collaboratori, ricordo che spesso rispondevo:

“Va bene.”

Soluzione facile.

Mi toglieva dagli impicci e soprattutto mi evitava il confronto con il collaboratore.

Tutto bene allora?
Per niente.

Ho dovuto imparare, anche abbastanza rapidamente, che la conversazione non poteva sempre finire lì.

Puoi comprendere una spiegazione senza per questo chiudere la questione.

“Capisco. Adesso vediamo però che cosa è successo e come evitiamo che ricapiti.”

È diverso da “Va bene”.

4. Lascia spiegare prima di concludere

Se hai già deciso che è una scusa, probabilmente ascolterai soltanto quello che conferma la tua idea.

Lascia parlare la persona.

Non interromperla dopo dieci secondi perché hai già capito tutto.

Poi riporta la conversazione sui fatti:

  • “Contavo di consegnare il preventivo venerdì. Non è successo e adesso dobbiamo riorganizzare il lavoro.”

Non serve:

  • “Sono molto deluso da te.”

Il punto non è far sentire in colpa il collaboratore.

È fargli vedere che cosa ha prodotto quello che è successo.

5. Fai domande. Poi decidi se era davvero una scusa

Se qualcuno dice di non aver avuto tempo, puoi chiedere:

  • Quando hai ricevuto il compito?
  • Quando hai iniziato?
  • A che cosa hai dato priorità?
  • Quando hai capito che non saresti riuscito a finire?
  • Che cosa hai fatto a quel punto?
  • Perché me lo stai dicendo soltanto adesso?

Le domande servono anche a te.

Mi ricordo di una collaboratrice che continuava ad arrivare in ritardo di qualche minuto.

Una volta il treno.
Un’altra il bus che non aspettava la coincidenza.
La cosa cominciava a innervosirmi parecchio.

Ero tentato di liquidare tutto come le solite scuse. Poi ho guardato meglio.

Abitava in un paese mal servito dai mezzi pubblici. Per arrivare cinque minuti prima avrebbe dovuto partire un’ora prima, cambiare tre mezzi e fare un giro assurdo.

Le ho dato un piccolo margine di flessibilità in entrata.

Problema risolto.

E non ho più sentito quelle “scuse”.

Prima di “combattere” una scusa, assicurati che sia davvero una scusa.

6. Chiedi al collaboratore che cosa propone

Se il problema è reale, non devi necessariamente essere tu a trovare la soluzione.

Chiedi:

  • “Come pensi di evitare che succeda di nuovo?”
  • “Che cosa puoi fare diversamente?”
  • “Che cosa ti serve?”

Poi ascolta.

Evita di trasformarti immediatamente nel consulente, nel papà o nella mamma.

Il collaboratore deve avere una parte attiva nella soluzione.

Altrimenti il problema rimane tuo.

7. Parla del comportamento, non della persona

C’è una bella differenza tra:

“Sei inaffidabile.”

e:

“È la terza volta che la consegna arriva dopo la scadenza concordata.”

Tra:

“Sei il solito ritardatario.”

e:

“Questa settimana sei arrivato in ritardo tre volte.”

Rimani su quello che è successo.

Evita sempre, mai, ogni volta se non corrispondono ai fatti.

E soprattutto evita di trasformare un errore in un’identità.

Se vuoi approfondire questo passaggio, puoi leggere “9 spunti per criticare il tuo collaboratore senza compromettere il rapporto”.

8. Chiarisci che cosa deve succedere la prossima volta

Una conversazione non serve a molto se alla fine nessuno sa che cosa deve cambiare.

Se il problema era l’organizzazione del tempo, chiarite le priorità.

Se il collaboratore non sapeva fare qualcosa, verificate che adesso sappia dove trovare supporto.

Se ha aspettato fino alla scadenza prima di segnalare il problema, concordate quando deve avvisarti la prossima volta.

Non basta:

“Mi raccomando.”

Meglio uscire dalla conversazione sapendo entrambi che cosa vi aspettate.


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“Autorevolezza” , ora nella NUOVA edizione aggiornata, è perfetto se vuoi rafforzare la tua presenza autorevole.

“Prima volta Leader” è pensato se hai assunto da poco un ruolo di leader.

9. Chiudi la questione

Avete parlato.
Avete chiarito.
Avete concordato che cosa fare.

Adesso dagli la possibilità di farlo.

Non ricordargli l’errore per le tre settimane successive.

Niente battutine durante la riunione.

Niente:

“Eh, speriamo che stavolta…”

Se dici di avere fiducia, comportati di conseguenza.

E guarda che cosa succede dopo.

E se le scuse dei collaboratori continuano?

Può succedere.

Hai ascoltato.
Hai verificato.
Avete cercato una soluzione.
Hai chiarito le aspettative.

E il comportamento continua.

A quel punto non serve ripetere la stessa conversazione all’infinito.

Devi prendere atto che il problema non è più la scusa che ti viene raccontata, ma ciò che continua a non cambiare.

E decidere di conseguenza.

Con il percorso di coaching mirato “Dare feedback costruttivi in situazioni critiche” puoi lavorare su una strategia replicabile per comunicare con chiarezza e rispetto, anche sotto pressione.

Non devi diventare quello che non accetta scuse dei collaboratori.
E neppure quello a cui va sempre bene tutto.

Devi capire che cosa sta succedendo.
E poi affrontarlo.

8 atteggiamenti che minano la tua autorità di store manager

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store manager leadership

Essere store manager significa avere gli occhi addosso. Quelli dei collaboratori, ma anche quelli dei clienti.

E non soltanto quando parli, dai indicazioni o intervieni per risolvere un problema.

Anche quando cammini nello store, ti fermi vicino alla cassa, ascolti un collaboratore o affronti un reclamo.

A volte sono proprio le piccole abitudini, quelle di cui non ti accorgi più, a indebolire la tua autorevolezza.

Eccone otto che vale la pena osservare.

1. Girare nello store come una trottola

Quando sei sotto pressione o stressato, è facile che, senza accorgertene, inizi a girovagare senza meta.

Ora qua, ora là, adesso qui e poi ricomincia il giro.

Come una trottola.

I collaboratori ti vedono passare continuamente, fermarti, ripartire, tornare indietro.

“Il capo è nervoso. Che succede?”

Magari non sta succedendo niente di particolare.
Sei soltanto agitato, hai mille cose in testa.

Ma la tua agitazione può diventare quella del team. E in uno store, dove si lavora a contatto con il pubblico, il clima si avverte.

Occhio!

Non devi stare immobile. Devi accorgerti quando ti stai muovendo tanto senza combinare granché.

2. Sorridere e annuire troppo

Sorridere ai clienti e ai collaboratori è importante.

Ci mancherebbe!

Ma c’è una differenza tra essere cordiale e cercare continuamente di compiacere chi hai davanti.

Sorridi a tutto.
Annuisci a tutto.
Dai ragione anche quando non sei d’accordo.

E magari, appena la persona si allontana, dici esattamente il contrario.

Non devi essere sempre accondiscendente per risultare piacevole.

Puoi sorridere e, nello stesso tempo, esprimere una posizione diversa.

3. “Troneggiare” vicino alla cassa

Molti responsabili o store manager si riconoscono subito.

Sono quelli che troneggiano vicino alla cassa.

Braccia conserte, sguardo da duro, aria severa.

Controllano le procedure d’incasso, osservano i collaboratori e tengono d’occhio tutto il negozio.

Ovviamente non c’è niente di male nel controllare.

Anzi!

Il problema è quella postura-plastico-autoritaria che, a mio modesto avviso, proprio non ti si addice.

E qualche volta rischia anche di diventare ridicola.

Non hai bisogno di metterti in posa per dimostrare che sei il responsabile.

Trova il tuo modo di stare nello store.
Non quello che pensi debba avere un capo.

4. Nascondersi

È l’opposto del tronista di prima.
Ti cercano e non ti trovano.

Sei mimetizzato negli angoli, negli anfratti, nel magazzino.

Quando poi arriva un reclamo o una discussione con un cliente, ti dilegui con un’abilità da ninja.

Magari hai davvero qualcosa di urgente da fare dietro le quinte.

Ma se succede ogni volta che c’è una situazione scomoda, i collaboratori se ne accorgono.

Hai chiesto al team di rispettare determinati standard di servizio e accoglienza?

Devi essere il primo a metterli in pratica.

Soprattutto quando il cliente è arrabbiato, la situazione si complica e qualcuno deve intervenire.

Lì davanti.

Non nascosto in magazzino.

5. Guardarsi continuamente allo specchio

Gli specchi dello store ormai non bastano più.

Un continuo aggiustarsi la cravatta, il bordo della giacca, il ciuffo, la frangia, i capelli.

Un occhio al negozio, l’altro allo specchio.
Uno al cliente, l’altro allo specchio.

Quel che è peggio è che non te ne accorgi neanche più.

Niente di male, per carità!

L’immagine personale conta, soprattutto in certi ambienti di vendita.

C’è solo un problema.

La star da ammirare non sei tu.

È il cliente!

6. Trasformare le affermazioni in domande

Ti è mai capitato di ascoltare un responsabile che sembra chiedere conferma anche quando sta dando un’indicazione?

  • “Allora prepariamo la vetrina per domani?”
  • “Questo articolo lo spostiamo qui?”
  • “Direi di procedere così?”

A volte è giusto chiedere un parere.

Altre volte, però, hai già deciso e stai semplicemente comunicando una disposizione.

Se devi dare un’indicazione, dalla con chiarezza.

Non occorre alzare la voce o assumere un tono autoritario.

Basta evitare che ogni decisione sembri ancora in discussione.

7. Evitare il contatto visivo

Un collaboratore ti parla e tu continui a guardare il computer.

Un cliente ti fa una domanda e intanto controlli che cosa succede dall’altra parte dello store.

Qualcuno ti sta spiegando un problema e tu hai già gli occhi sulla prossima cosa da fare.

In negozio succede facilmente.
C’è sempre qualcosa che richiama l’attenzione.

Ma quando una persona ti parla, guardarla e dedicarle attenzione fa parte del lavoro.

Non significa fissarla negli occhi senza mai distogliere lo sguardo.

Significa farle capire che, in quel momento, la stai ascoltando.

8. Assumere posture poco appropriate

Il modo in cui ti muovi e occupi lo spazio nello store conta.

Non perché ogni gesto riveli chissà quale insicurezza nascosta.

Ma perché alcuni comportamenti, soprattutto se continui e ripetuti, possono distrarre, mettere a disagio o trasmettere tensione.

Per esempio:

  • Toccarti continuamente vestiti e capelli.
  • Tamburellare le dita sul banco.
  • Avere il piede perennemente ballerino.
  • Muoverti nervosamente mentre un collaboratore ti parla.
  • Restare rigido e impettito davanti ai clienti.
  • Continuare a guardarti intorno durante una conversazione.

Non devi controllare ogni movimento del tuo corpo.

Ci mancherebbe altro!

Ma prova a osservarti durante una giornata particolarmente intensa.

Come ti comporti quando sei sotto pressione?

È proprio in quei momenti che certe abitudini diventano più evidenti.

Se vuoi approfondire, leggi anche “I 7 modi peggiori di gestire il tuo corpo durante la vendita”.

La tua store manager leadership

Quando gestisci un negozio, non puoi pensare soltanto a vendite, obiettivi, turni e procedure.

Le persone osservano anche come ti comporti.

Come reagisci quando qualcosa va storto.
Come ti rivolgi a un collaboratore.
Come affronti un cliente difficile.

E soprattutto se quello che chiedi agli altri corrisponde a quello che fai tu.

Non serve costruirti un personaggio da store manager.

Anzi, spesso è proprio quello il problema.

Se vuoi lavorare sul modo in cui comunichi e vieni percepito nel tuo ruolo,

il percorso di coaching mirato “Voce, attitudine, presenza: comunica autorevolezza da Executive” può aiutarti a migliorare la tua store manager leadership.

Per cominciare, la prossima volta che entri nello store, prova semplicemente a osservarti.

Magari scopri che qualche piccola abitudine è diventata così normale da non accorgertene più.